En 2009, Nicolas Sarkozy avait clairement placée l’innovation comme une priorité nationale. Il souhaitait faire passer l’effort de recherche en France à 3 % du PIB d’ici 2011. Est ce que la politique de soutien à l’innovation a été à la hauteur des ambitions annoncées ?

La montée de OSEO Innovation

La transformation de l’ANVAR en OSEO avait déjà débuté en 2005 sous le mandat de Nicolas Sarkozy comme ministre de l’Economie, des Finances et de l’Industrie. En décembre 2007, cette mutation a été renforcée, OSEO et devenu OSEO Innovation en absorbant l’Agence de l’Innovation Industrielle (A2i). Finalement OSEO Innovation est aussi devenue le gestionnaire du fond FUI dédié aux pôles de compétitivité. Si cette évolution va dans le bon, le gouvernement n’a fait que reprendre ce qui a été fait par ses prédécesseurs. Sur le plan strict des montants alloués à OSEO, force est de constater que son budget est en fluctuation constante. De 120 M€ en 2007, il est passé à 500 M€ en 2008 avec la récupération de l’A2i dont les 2/3 en aides dédiées aux grands programmes stratégiques collaboratifs pour les grosses PME, du coup le budget de soutien classique à l’innovation représentait 160 M€. En 2009, il s’établissait à 250 M€. Il est passé à  410 M€ pour les subventions et avances remboursables en 2010. OSEO a aussi distribué la fin du grands programmes stratégiques collaboratifs pour les grosses PME (140 M€) et récupérée 80 M€ au titre du FUI. En 2011, le budget propre d’aide à l’innovation est en forte baisse pour s’établir à 360 M€

Pour résumer, le montant de l’aide à l’innovation l’innovation a été très fluctuante, rendant peu lisible la politique du gouvernement concernant OSEO Innovation, même si en définitive le budget est passé de 120 M€ en 2007 à 360 M€ en 2011.

Ce qui a guidé la construction de OSEO Innovation est la volonté de créer un guichet unique qui simplifierait les démarches de recherche d’aide à l’innovation et améliorerait la performance des aides. Néanmoins, attention, cette démarche a peut-être atteint ses limites. Vu la complexité des niveaux administratifs en France et la multiplicité des sources de financement, il serait peut-être plus judicieux d’essayer d’articuler les différents niveaux d’intervention : régional, national, européen.

Le renforcement des pôles de compétitivité

Là encore, le gouvernement n’a fait que reprendre ce qui avait été mis en place par ses prédécesseurs, sans pour autant assurer l’avenir de cet outils de soutien à l’innovation. Les pôle de compétitivité ont été mis en place en 2005 pour favoriser de développement industriel avec l’objectif de renforcer la compétitivité de pôles technologiques et industriels fortement spécialisés et d’envergure internationale.

Au niveau budgétaire, les pôles de compétitivité aurait bénéficiés du même montant de financement 1,5 Mds € sur 2005-2008 et 2009-2011. Néanmoins, il faut regarder dans le détails, car ce montant inclut quelquefois des aides distribuées dans le cadre des activités d’OSEO et même de la Caisse des dépôts. En fait le montant strictement dédié au Fond Unique Interministériel (FUI) : 400 M€, plus les exonérations fiscales en faveur des entreprises qui participaient aux projets de R&D : 300 M€, donnait un total de  700 M€ sur la période 2005-2008, soit 175 M€/an. En 2009, les exonérations fiscales ont été limitées aux seules entreprises qui, à la date du 16 novembre 2009, participaient à un projet de R&D labellisé, ce qui fait qu’elle va disparaitre. Du coup, si on ne prend en compte que le FUI, on a 600 M€ d’aides sur la période 2009-2011, soit 200 M€/an. L ‘effort a donc bien augmenté, mais les conditions d’accès au FUI ont été durcies pour les PME. Sur les 600 M€ aides, en fait, 105 M€ sont dédiées aux plates-formes d’innovation, projets beaucoup moins accessibles aux PME. En définitive, l’aide a bien baissé pour les PME et le gouvernement a choisi de plutôt favoriser les grandes entreprises et les grands groupes. Même si dans le cadre des pôles de compétitivité, les PME bénéficient d’un bonus de la part de OSEO, ou de l’ANR, encore faut-il qu’elles puissent monter les projets et accéder à ces sources de financement.

Les investissements d’avenir

Suite au rapport sur les priorités stratégiques d’investissement de Michel Rocard et Alain Juppé, le gouvernement a décidé de financer à hauteur de 35 Mds € des projets sur cinq thématiques : enseignement supérieur et formation, recherche, industrie et PME, numérique et développement durable. Ces thèmes ont ensuite été répartis dans des programmes : centres d’excellence, Santé Biotech, Transport, Urbanisme et logement, Financement des entreprises, Valorisation de la recherche, Economie numérique… Il faut distinguer dans ces programmes ce qui relève de travaux d’infrastructure et  du soutien à l’innovation. Par exemple sur la thématique Economie Numérique (4,5 Mds €), on a 1,4 Mds dédié de soutien à l’innovation, le reste est plutôt de l’ordre du développement de réseaux à haut débit et autres infrastructures.  D’un point de vue opérationnel, les choses se compliquent un peu. La caisse des dépôt et consignation intervient sur ces programmes, avec quelquefois une intervention en fonds propres, et les financement sont limités pour les PME à 30 % pour les activités d’innovation et 45% pour les activités de R&D. La configuration des projets est donc très défavorable aux PME. Par exemple, l’appel e-education n°2 doté de 20 M€ propose de financer 15 projets, soit 1,3 M€ par projet, et une limitation à 30% de la participation des laboratoires de recherche. Du coup, difficile de monter un tel projet avec que des PME, il faut une grande entreprise dans la boucle. Ce programme est évidemment une bonne chose pour le soutien à l’innovation, on en verra les conséquences dans quelques années, mais néanmoins la encore il favorise plutôt les grandes entreprises que les PME.

Dans la deuxième partie nous aborderons le bilan sur le Crédit Impôt recherche, le Statut Jeune Entreprise Innovante et le financement des start-up.

Free mobile, une innovation de service radicale ?

Pourquoi est ce une innovation majeure, voire radicale. Après tout, d’autres opérateurs proposaient déjà des forfaits sans téléphone et des forfaits illimités. Tout simplement parce que Free mobile ne propose pas de forfait avec subventionnement du téléphone, ni engagement sur de long mois. Du coup, son offre rend plus visible les pratiques commerciales peu transparentes et peu respectueuses du consommateur des autres opérateurs. Le client ne savait finalement pas combien il payait pour son téléphone, ni en définitive le coût de son forfait. Une sorte d’équation à deux inconnues avec une seule égalité, impossible à résoudre. En déconnectant l’achat du téléphone et du forfait, la comparaison devient beaucoup plus simple pour le client.

Par exemple, de mon côté, j’ai un abonnement à 28 € pour 2 h de communication, sms illimité et 500 Mo de data avec un engagement de 24 mois. J’ai payé mon iphone 285 €. Cout total de l’opération sur 24 mois, 957 €. Le iphone 4S neuf valant 629 € chez apple sans abonnement. En réalité l’abonnement me coûte que 13,60 €/mois alors finalement le iPhone est hors de prix.

Vers des innovations de service basées sur la technologie de la Freebox

L’offre Free mobile n’est pas d’une innovation de business model car en définitive, Free gagne son argent de la même manière que les autres, par des abonnements et de la facturation de services hors forfait. Comme il y a 10 ans, Free joue sur la simplicité et la transparence, transformant ainsi, comme il l’avait déjà fait pour l’internet, les règles du marché. Pour la Freebox, le client en était sortie largement gagnant, même si les prix ont eu tendance à augmenté en 2011. Espérons que Free va aller plus loin, comme l’a promis Xavier Niel, et proposer des innovations de services mixant téléphone et Freebox.

Pour finir, ne ratez pas le blog de la Mamie du Cantal… une analyse hilarante du marché de la téléphonie mobile

Le décès de Steve Jobs nous interroge sur le maintien de la capacité d’innovation  d’Apple à long terme. Steve Jobs incarne l’image « parfaite » de l’entrepreneur : inspiré, obstiné, maniaque, créatif… certains diront génial. Il a créé Apple sur une idée forte, rendre les ordinateurs accessibles à tous, en faire un outils de développement de l’esprit humain. Son action a été plus loin que cela, il a diffusé l’esprit du design à nos « outils de cognition ». Imaginez ce que serait l’ordinateur et le téléphone sans l’inspiration de Steve. Steve Jobs a révolutionné 4 grands secteur industriel qui comptent dans notre vie de tout les jours : l’informatique, la musique, la téléphonie et le cinéma d’animation.

Quelques innovations à succès de Apple : Macintosh, iMac, iPod, iPhone, iPad

Apple est aujourd’hui une entreprise solide qui fait plus de 65 M€ de CA en 2010, possède un réseaux de 347 boutiques et vends plus 400 millions d’appareils informatique par an (Macintosh, ipod, ipad et iphone compris). On pourrait faire une liste très longue des « plus de »…

L’encodage de la philosophie de Steve Jobs dans la culture d’entreprise

Alors Apple est-elle capable de maintenir sa capacité d’innovation sans son créateur ? Le cas d’Apple n’est pas nouveau. Sans comparer Steve Jobs à Thomas Edison, General Electrics a bien survécu à la perte de son créateur, et l’innovation ne s’est pas arrêté pour autant. Comme Steve Jobs l’indiquait devant les étudiants de Stanford, tout est provisoire, et « la mort est probablement ce que la vie a inventé de mieux ». Le Macintosh, l’iPod, l’iPhone, l’iPad n’ont pas été conçu et développé par le seul Steve Jobs. Il a eu de l’inspiration, il a aussi largement « copié » au bon moment, mais c’est bien les équipes d’Apple qui ont développé ces produits high tech. Néanmoins dire cela résumerait l’entreprise à ses membres, ses habitudes et ses modes de fonctionnement. Or une entreprise est plus que cela, le créateur y met indiscutablement une partie de lui même dans l’organisation. Le tout est de savoir si les principes de Steve Jobs vont s’incruster dans la culture de l’entreprise.

Quelques échecs de Apple : Lisa, Apple III, Newton et le Cube

Les principes qui peuvent développer l’innovation à long terme chez Apple

C’est d’ailleurs ce que pense Adam Lashinsky dans un article de Fortune, « Inside Apple » (propos rapporté par Cult of Mac). Après une longue enquête en interne, il pense que dans la dernière décennie, Jobs a soigneusement remanié Apple a son image. Ses traits de caractère ont été encodées dans les façon de faire de l’entreprise. Son perfectionnisme, son sens du détail, de même son goût pour le design, sont devenus une partie des processus d’Apple, du développement de produit à la publicité.

 » In the last decade, Jobs has thoroughly remade Apple in his image. His personality traits have become encoded as the way the company does things. His perfectionism, attention to detail, even his design taste, have become part and parcel of Apple’s processes, from product development to advertising ».

Alors que va t-il rester de Steve Jobs dans la manière d’innover, dans le souci des détails, dans l’organisation des équipes, dans l’agencement des bureaux… ? Et est ce que Apple na va pas se scléroser, se cristalliser, sur des modes de fonctionnement acquis, par peur de perdre ce qui fait son succès. Difficile à dire d’autant plus qu’Apple est une société très « secrète ». En dehors des multiples livres sur l’histoire du Macintosh et autres livres sur la vie de Steve Jobs, peu d’information sur l’organisation de Apple filtre à l’extérieur.

Néanmoins on peut à partir des dernières actions de Steve Jobs tirer quelques indices pour analyser les chances de maintien de la capacité d’innovation d’Apple.

- L’innovation chez Apple se base sur un principe de design simple, « la simplicité est la sophistication ultime » (une formule de Léonard de Vinci). Ce principe est présent dans le premier Macintosh qui présente un ordinateur tout en un. L’iPad représente l’aboutissement de cette logique, c’est un ordinateur puissant proposant de multiple services, sans souris, sans clavier… Ce principe peut facilement continuer à guider les équipes de développement.

- Les produits Apple propose un design facilement reconnaissance qui les démarque de la concurrence. On reconnait un produit Apple au premier coup d’oeil. Un principe général qui est intégré dans chaque produit : la simplicité pour le premier Macintosh (1984) ; La singularité pour le premier iMac (1998) ; L’épure pour l’iMac a écran plat… Ce principe est incarné par Jonathan Ive, le responsable du design chez Apple.

- Le business model de Apple est basé sur une plateforme qui associe hardware, logiciels et contenus. Apple a une énorme avance sur ce terrain par rapport à ses concurrents. Elle est le leader incontestée de la musique en ligne, même si Netflix envisage une sérieuse contre attaque. Ce business model est porté par Eddie Cue qui a mis en place la boutique iTunes et s’occupe aujourd’hui de développer iCloud.

- Le soucis du détail et l’intransigeance a guidé le développement des produits chez Apple. Steve Jobs avait été jusqu’à faire redessiner la carte mère du Macintosh  pour qu’elle soit belle. De même qu’il a fait finement régler le rendu des couleurs sur l’iPhone pour que les pages internet soit fidèlement affichées. Steve Jobs considérait aussi que le client ne sait pas ce qu’il veut, avec une philosophie bien loin de la théorie du Lead user. Tim Cook, son successeur partage cet avis et ces deux traits de caractère avec Steve Jobs.

- Le choix du sans usine. Apple a choisi, au contraire de tout ses concurrents de tout sous-traiter. Ce qui lui donne une souplesse formidable et permet au passage de bloquer l’accès à cette capacité de production à ses concurrents. Avec le lacement de l’iPad, Apple a acquis la majeure partie de la production mondiale d’écran plat grand format capacitif, empêchant de fait l’entrée sur le marché des autres géants de l’électronique grand public. Jeff Willians, le responsable des opérations qui a mis en place cette organisation industrielle est maintenu au commande.

- Avant son départ en aout 2011, Steve Jobs a organisé sa succession en nommant Tim Cook à la tête de l’entreprise, avec à ses côté une équipe de 9 cadres qui sont tous liés à l’histoire d’Apple: Jonathan Ive, le designer ; Peter Oppenheimer, le financier ; Bruce Sewell, le juriste ; Jeff Williams, le responsable des opération ; Phillips Schiller, le marketeur ; Eddie Cue, le commerçant en ligne ; Bob Mansfield, le hardware, Scott Forstall, le développeur de MacOS et iOS et Ron Johnson…

- Depuis quelques années Apple s’étudie elle-même. En 2008, Steve Jobs a fait appel à Joël Podolny, le doyen de la faculté de Yal School Management pour étudier les recettes qui ont fait le succès d’Apple afin de les communiquer aux futurs dirigeants de la société. Il a recruté des professeurs de commerce, dont Richard Tedlow, un vétéran d’Harvard Business School.

Steve Jobs semble donc avoir pris des dispositions pour assurer la viabilité de Apple à long terme, et préserver sa capacité d’innovation.

Pour ma part j’ai découvert le Macintosh en 1986 dans un club informatique à l’université. Cette découverte a impulsé la première partie de ma carrière dans le graphisme et l’édition de beaux livres. J’ai compris dès le premier contact avec un Macintosh que j’avais affaire à quelques chose « de différent », que ce « machin » allait être un outils formidable pour développer ma créativité. Je remercie Steve Jobs pour tout cela, même si je reconnais que cela m’a coûté fort cher depuis 1985 en achat d’ordinateur et de téléphone.

Le décès de Steve Jobs est une grande perte pour tout ceux qui adorent la techno, et peut-être une grande perte pour Apple. L’avenir nous dira si une firme qui bâtit son innovation sur un homme providentiel est capable de maintenir dans la durée sa capacité d’innovation.

Bibliographie :

- Dossier L’Héritage de Steve Jobs, Les Echos du 7 et 8 octobre 2011
- Steve Jobs Believes Apple Will Be Ok Without Him – Cult of Mac – Mai 2011
- Inside Apple, Fortune Mai 2011, de Adam Lashinsky (trouvable sur internet avec les bons mots clefs)
- Les 4 vies de Steve Jobs de Daniel Ichbiah – Leduc.s Editions

Au sein de ces industries, le secteur du jeu vidéo présente la particularité d’être une industrie à haute intensité artistique et technologique et représente un des secteurs phares des industries culturelles (Benghozi et al., 2005 ; Florida, 2005 ) combinant à la fois de grands éditeurs et une multitude de petits studios (moins de 100 personnes).

Le jeu vidéo est une industrie créative

L’organisation de l’industrie du jeu est ainsi le lieu de rapports tendus entre activité d’exploitation de jeux connus et d’exploration de nouveaux concepts ou de nouvelles technologies qui se combinent pour stimuler la création et l’innovation : création et découverte de nouveaux univers (scénario, concept de jeu, etc.) pour répondre aux attentes des hardcore gamers versus exploitation de suites pour développer une famille de produits, amortir les frais de développement des nouveaux concepts et satisfaire les joueurs occasionnels qui souhaitent trouver un plaisir de jeu renouvelé dans un univers connu.

Innovation dans le jeu vidéo = r&D technologique + création artistique

En théorie on peut donc penser que les développeurs et éditeurs sont en permanence en train d’innover. Néanmoins ce n’est pas si simple, si les consommateurs sont à la recherche de la nouveauté, le jeu entièrement nouveau qui n’a jamais été réalisé, sur le terrain, la nature même de cette industrie qui carbure à la créativité n’est pas toujours un gage d’innovation permanente.

Cette industrie est donc intéressante pour poser la question :

Qu’est ce fondamentalement une innovation dans une industrie culturelle ?

L’innovation dans un jeu vidéo

Au moment de sa sortie en 1997, le célèbre jeu de stratégie Age of Empires de Ensemble Studio était considéré comme très innovant. En jouant à la dernière version de ce jeu, le joueur vit une véritable aventure interactive utilisant des scénarios parfois complexes et des nouveaux programmes d’intelligences artificielles élaborées. Ces armées composées de personnages réalisés en 3D semblent être animées d’une vie propre. On parle ici d’innovation car il s’agissait bien de la conception d’une forme nouvelle, qui demande de mobiliser de la créativité et des nouvelles technologies pour être conçue, et qui se retrouve par la suite dans un produit diffusé sur le marché du jeu vidéo. Par la suite ce style de jeu a largement été copié avec Rise of Nations de Microsoft ou même Empires de Activision.

L’innovation se décline donc suivant deux dimensions : éditoriale (scénarios, story-board, graphismes et animations) versus technologique (optimisation des jeux pour les différentes plateformes – PC, consoles et nouvelles plates-formes comme les téléphones portables). De plus, l’industrie du jeu vidéo recouvre les dimensions classiques de l’innovation technologique que l’on peut appréhender en fonction du degré d’innovation, incrémental ou radical (Abernathy et al., 1985 ; Dewar et al., 1986).

L’innovation dans le jeu vidéo peut donc être incrémentale (amélioration ou déclinaison d’un jeu existant) versus radicale (conception d’un nouveau moteur de jeu ou d’un nouveau concept – ex simulateur de vie, les Sims).

Innovation technologue incrémentale versus radicale

L’innovation technologique incrémentale s’effectue lorsque le studio développe un nouveau moteur de jeu tirant mieux partie des performances de la plate-forme de diffusion ou qu’il développe le jeu sur une autre plate-forme de génération identique. Les développeurs se basent sur leurs connaissances de la plate-forme ou du moteur de jeu actuel pour créer un nouveau jeu. Dans ces deux cas, il s’agit d’une innovation incrémentale qui se fonde sur les connaissances et processus existants. L’innovation est radicale lorsqu’une nouvelle génération de consoles (appelées Nextgen) ou d’une nouvelle génération de cartes graphiques sur PC sont introduites. On assiste alors à une rupture technologique importante, tant au niveau de l’architecture de développement que dans les possibilités de développement.

Innovation éditoriale incrémentale versus radicale

En tant qu’industrie culturelle, le jeu touche aussi une dimension de création artistique sous la forme d’innovation éditoriale. L’innovation éditoriale concerne la modification ou la création du contenu du jeu, c’est-à-dire les règles du jeu, les scénarios, la réalisation graphique des personnages, les décors, les effets sonores et la musique. Lors de la création d’une suite, le concept de jeu évolue très peu. Il y a cependant bien création d’un nouveau scénario, c’est-à-dire la conception d’une nouvelle forme d’histoire mais qui se base sur des règles du jeu et des personnages préalablement définis, il s’agit alors d’une innovation éditoriale incrémentale. Lorsque le studio change de genre et invente un nouveau concept de jeu, on est en situation d’innovation éditoriale radicale. La nouvelle forme gardera très peu d’éléments des jeux précédents.

Le tableau ci-dessous présente les différentes situations d’innovation en fonction de la nature (technologique et éditoriale) et le degré d’innovation (incrémentale et radicale).

Activités d’exploitation ( de 1 à 5 )      Activités d’exploration ( de 6 à 8 )

L’innovation dans le jeu vidéo mène à des activité d’exploitation ou d’exploration

La conjugaison des deux dimensions technologique et éditoriale détermine huit situations d’innovations. Les cinq premières sont des activités d’exploitation (position 1 à 5) et les trois autres sont des activités d’exploration (position 6 à (1).

Un studio de jeu vidéo mène souvent simultanément différentes activités pour renouveler sa gamme de produits. Il développe des activités à la fois technologique et éditoriale, le changement de génération de plate-forme poussant les scénaristes à imaginer des nouveaux concepts de jeux qui vont tirer partie des possibilités accrues de la plate-forme de diffusion. De même, la création d’un concept de jeu révolutionnaire nécessite de nouveaux développements technologiques pour le mettre en œuvre. Plus le studio imagine de nouveaux concepts de jeux ou développe de nouvelles techniques, de nouveaux moteurs de jeux, plus l’activité est exploratoire. A l’inverse, lorsque le studio réalise une suite d’un jeu connu (passage de FIFA 2005 à FIFA 2006 par exemple), il mène une activité d’exploitation.

Chacune de ces activités suppose que la conception, le développement et la commercialisation soient conduites de manière différente et repose sur des activités spécifiques, en termes d’organisation du travail, de capacités technologiques, de création de nouveaux univers ou de scénarios originaux. Pour mener de front ces deux types d’activités, les studios adoptent des organisations du travail spécifique que la littérature de gestion dénomme l’ambidextrie contextuelle (Birkinshaw, 2004). 

Des dispositifs de gestion des ressources humaines encouragent les individus à faire leur propre choix, sur la façon de répartir leur temps entre ces deux activités. Réunir dans une même structure les activités d’exploitation et d’exploration est possible si les pratiques de management favorisent un climat de confiance, soutiennent l’individu dans ses différentes activités, lui proposent des objectifs ambitieux mais objectivement atteignables et définissent des règles claires et rigoureuses sur le fonctionnement de l’organisation. Des dispositifs de soutien de la créativité sont mis en place dans les studios : récolte des idées, temps accordé à leur réalisation, échec non sanctionné, participation active de toute l’équipe à la conception développant un climat de confiance. Parallèlement, la définition d’un processus rigoureux de conception à travers différentes phases (préproduction, production et test) et les petites étapes de validation avec des objectifs mesurables (milestones et méthodes de développement agiles) permettent de maintenir de la rigueur dans le processus de création. Ainsi une politique de gestion des ressources humaines adaptée peut permettre la coexistence d’activités d’exploration et d’exploitation au sein d’une même structure.

Pour en savoir plus  comment les studios organisent leur R&d et leur création artistique, voir le rapport de rapport de l’Idate sur L’innovation et la R&D dans l’industrie française du jeu vidéo.

On voit par ces exemples, que l’innovation revêt dans le jeu vidéo des formes complexes qu’il s’agit de repérer avec précisions pour estimer l’innovativité d’un produit. Avec l’arrivée des technologies, les industries créatives sont soumises à un renouvellement rapide de leur offre, de la chaîne de fabrication et du business model. On peut vraisemblablement par similarité étendre ce raisonnement de la double nature de l’innovation dans le jeu vidéo (éditoriale et culturelle) avec ces deux niveaux d’innovation (incrémentale et radicale) menant à deux types d’activités (exploitation versus exploration) nécessitant des organisations différente à l’ensemble des industries créatives.

(1) Ce concept d’activités d’exploitation versus activités d’exploration dans une organisation a été à l’origine conçu par March. March J. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science 2(1): 1-13

Cet article est en partie extrait du papier : Guy Parmentier et Vincent Mangematin (2009). Innovation et création dans le jeu vidéo : comment concilier exploration et exploitation. Revue Française de Gestion

Bibliographie

Abernathy WJ, Clark KB. 1985. Innovation : Mapping the Wind of Creative Destruction. Research Policy 14: 265-284

Benghozi PJ, Paris T. 2005. Analysing the distribution to understanding the markets of cultural goods, 8th Intern. Conf. on Arts & Cultural Management, HEC, Montréal.: http://crg.polytechnique.fr/home/benghozi/FR/5

Birkinshaw J, Gibson C. 2004. Building ambidexterity into an organization. Mit Sloan Management Review 45(4): 47

Dewar RD, Dutton JE. 1986. The adoption of Radical and Incremental Innovations : An Empirical Analysis. Management Science 32: 1422-1433

Florida R. 2005. The flight of the Creative Class. Basic Books: New York

Dans un processus d’innovation ouvert, ces utilisateurs peuvent apporter à l’entreprise une connaissance sur les usages qu’il est difficile de développer en interne. Il existe des méthodes pour les identifier et les associer au processus d’innovation de l’entreprise. Mes travaux ont cependant montré qu’il était plus efficace de les pousser à se structurer en communauté d’utilisateur en leur fournissant des outils de création, plutôt que de les faire venir de manière isolée dans l’entreprise pour les faire travailler avec les ingénieurs.

Qu’en est-il de ces méthodes dans le domaine du management public ? Peut-on associer l’utilisateur à la conception de l’espace urbain ? A priori on aurait tendance à répondre oui, on est très proche dans ce cas du principe de la démocratie participative. Mais ce n’est pas si simple que cela, ce que l’entreprise peut accepter au niveau stratégique n’est pas forcément applicable au niveau politique.

J’ai été interviewé longuement à ce sujet par Nova7 en avril dernier. Vous trouvez le texte complet de cet interview sur le site de millénaire3 du Grand Lyon : Guy Parmentier : lorsque vous avez une idée, il va bien falloir convaincre vos collaborateurs, d’où la nécessité de la confronter aux utilisateurs au travers d’une étude d’usage

Le Cloud Computing pourrait avoir un fort impact sur l’organisation de la société

Il existe néanmoins un service comme Google docs qui permet de travailler sur des documents à distance. Les évangélisateurs du Cloud Computing annoncent de nouvelles fonctions intéressantes pour l’utilisateur et des coûts moins élevés pour d’utilisation des logiciels. Néanmoins les innovations technologique ne sont pas neutre vis à vis de l’organisation de la société et même de son système politique. Prenons l’exemple du nucléaire. Il est peut probable qu’une telle technologie puissent se maintenir dans une démocratie parlementaire. La mobilisation importante de fond public nécessaire à la mise au point de cette technologie  et la gestion de la sécurité nécessite un état fortement centralisé et une connivence importante entre de grande entreprise et l’état. Qu’en est-il du cloud Computing ?

Le Cloud Computing est-il un danger pour la démocratie ?

Le Cloud Computing posera peut-être à terme un problème pour la démocratie. L’internet d’aujourd’hui est porteur des valeurs de liberté, de décentralisation et d’émancipation. La création et la gestion des contenus se répartissent entre de multiples acteurs : éditeurs, bloggeurs et particuliers. La liberté d’accès est favorisée par la culture du hacking. Une structure fortement décentralisée de l’internet avec les serveurs répartis sur toute la planète rend difficile son contrôle par un nombre restreint d ‘acteurs.

L’omniprésence de Google au niveau du référencement avec ses centaines de milliers de serveurs préfigure ce que peut provoquer l’arrivée massive du Cloud Computing. Quand toutes les données seront dans les nuages, entre les mains de fournisseurs de services qui pourront se racheter les uns des autres, la concentration entre les mains de quelques acteurs de l’ensemble de nos données sera alors possible. Leur pouvoir sur le citoyen pourrait alors être très important. Devons nous prendre un tel risque ?

L’impact de la centralisation des données dans le Cloud Computing

Une telle conception d’une gestion centralisée de nos données risque d’influencer le type de société dans laquelle nous vivrons, sans contre pouvoir, avec le risque d’une connivence très forte entre ces immenses réservoirs de données et les états. Plus un utilisateur dépend d’une seule entreprise pour accéder à des services, plus l’entreprise à une marge de manœuvre importante pour fixer les prix et les conditions d’utilisation. Plus les entreprises centralisent de données sur le citoyen, plus la tentation d’un contrôle partiel ou total de l’état est fort.

Le Cloud Computing n’est donc pas neutre. Toute innovation intègre une conception de la société dans laquelle elle émerge et peut par la suite agir sur la façon dont une société se conçoit, évolue, voire même entre dans une crise de transformation.

Le Cloud Computing, une technologie non durable ?

De plus le Cloud Computing est une technologie non durable. Elle multiplie la quantité de données qui transitent dans les réseaux, accroit exponentiellement le nombre de serveurs nécessaire pour faire transiter et héberger les informations des utilisateurs. Avant de nous réjouir de ses atouts, prenons donc garde aux effet induits du Cloud Computing et posons nous la question : comment évoluera une société dans laquelle toutes les données sont hors de contrôle du citoyen ?

Néanmoins des services comme icloud ne proposent pas de de transférer l’ensemble des données dans les nuages. Il s’agit plus pour le moment de favoriser la sauvegarde, la synchronisation et le partage de données. Une telle approche modérée sur Cloud Computing est susceptible de proposer une valeur ajoutée sans pour autant déstabiliser les libertés sur internet. Espérons que les autres acteurs des services sur internet prennent aussi cette voie et ne s’engagent pas vers un Cloud Computing total.

La crise de transformation, qu’est ce que c’est ?

Dans les romans de Science Fiction, il est des « vérités » qui circulent. Par exemple, il est considéré que l’humanité est une espèce destinée à voyager dans l’espace. De nombreux romans explorent cette perspective avec plus ou moins de bonheur littéraire. Nous savons depuis peu qu’il existe de nombreuses planètes autour des étoiles. Même si les instruments actuels ne permettent pas repérer les petites planètes habitables de type terrestre, les récentes découvertes appuient fortement la thèse de l’existence de vie extraterrestre dans notre galaxie, voire même d’une vie intelligente. Mais alors, pourquoi personne ne nous a contacté jusqu’à maintenant ? Ce n’est pas faute d’avoir écouté le ciel avec le programme SETI depuis 1960. D’après Norman Sprinrad, c’est simplement que les autres espèces n’ont pas été capables de dépasser le stade technologique. Elles se sont effondrées après avoir usées abondamment leurs réserves d’énergie fossile sans avoir réussi à développer des alternatives. Ou alors elles ont empoisonné leur atmosphère avec la fission nucléaire ou le réchauffement climatique. L’humanité aurait alors peu de chance de passer ce cap, d’arriver à terme de sa transformation pour maitriser la technologie nécessaire au voyage spatial sur de longue distance.

Vivons nous une crise de transformation ?

Cette perspective n’est pas réjouissante. Sommes nous irrémédiablement condamné à régresser sur le plan technologique ? En tout cas, la crise japonaise en ce début d’année 2011 nous montre la fragilité de notre civilisation.

Certes le Japon a subi un événement naturel extrême, voire extraordinaire. Néanmoins, les sismologues connaissent depuis de nombreuses années les risques extrêmes de tremblement de terre dans l’archipel Nippon. Ce qui n’a pas empêché, au nom d’une redoutable logique d’ingénieur de construire 17 centrales (55 réacteurs) en les garantissant apte à surmonter les plus violent séismes. L’inimaginable des ingénieurs et citoyens a rejoint la réalité. Les informations sur le Japon semblent être sorties tout droit d’un film catastrophe issu du bourbier Hollywoodien. Ce qu’on voit en ce moment est la triste réalité. Je ne sais pas comment le Japon va surmonter cette crise. Tokyo, une ville de 35 millions d’habitants est-elle irrémédiablement condamnée ? Imaginez que la moitié de la population française doive déménager. Cette perspective est effrayante. Irréalisme, délire d’écologiste… pensez y ? Qu’aurait-on dis aux écologistes japonais si ils avaient évoqué une telle perspective ?  Revenons à la crise de transformation. Au delà du nucléaire, notre époque pose tout un tas de défi qui semble à priori insurmontable. Vous n’êtes pas sans savoir que nous avons dépassé le pic d’Hubert, le point où l’on consomme plus de pétrole que l’on en trouve de nouveau. Imaginez notre civilisation sans pétrole ? Je ne parle même pas des conséquences du dérèglement climatique. Alors sommes nous en crise de transformation. Assurément. L’équation pourrait être la suivante :

Crise écologique + crise énergétique + crise sociétale = crise de transformation.

La source, des institutions politiques inadaptées aux enjeux

Pourquoi j’évoque une crise sociétale ? Parce que c’est de la que vient le problème. Nous avons libéré un tigre que nous ne savons pas gérer. Nous manquons de méthodes de gestion pour nous gérer et pour gérer nos créations. Nos institutions ne sont plus du tout adaptées au défi de notre époque.

Faisons par exemple le bilan du nucléaire en France. Quel est le pourcentage de français qui comprend le fonctionnement de cette technologie, ses risques et ses enjeux ? Faites un sondage autour de vous, vous aurez des généralités sans vraiment de connaissances précises. Or cette technologie, comme toutes les autres demandent un contrôle sociale qui ne peut être laissé aux seuls ingénieurs et politiques professionnels. Alors comment faire ? C’est sur qu’avec nos institutions politique actuelles c’est presque impossible. Il nous faut plus de contre pouvoir. Il nous faut même plus de politique. Oui, plus de politique. La complexité des problèmes demande qu’un plus grand nombre de personne soit disponible pour être en permanence en éveil, questionner, enquêter, proposer, réformer… La démocratie représentative nous a endormi. Nous avons délégué notre intelligence à des politiques professionnels et à des ingénieurs qui perdent de plus en plus de crédit à nos yeux, et ne peuvent aborder seuls la complexité des problèmes. Ce mode de fonctionnement ne peut nous permettre de relever l’immense défi de la transformation. Je ne parle pas forcément de voyager dans les étoiles, mais simplement de maitriser la complexité de nos sociétés pour utiliser au mieux les ressources actuelles vers un développement accessible à tous, et sans détruire les possibilités de développement de nos descendants.

Innover socialement pour sortir de cette crise de transformation

Je ne crois pas que la technologie seule peut nous sauver. L’innovation oui. Pas seulement l’innovation technologique mais bien l’innovation sociétale. De trouver, de créer, d’expérimenter, de développer de nouvelles formes d’organisation qui nous permette de contrôler enfin ce tigre et autrement que par la queue.  Revenons par exemple à la politique. Imaginez que l’on puisse facilement passer d’une activité professionnelle dans le privé ou le public à une activité politique, et vice versa avec des assurances de revenus et des possibilités de formation pour continuer sa carrière professionnelle. N’y aurait-il pas plus de vocation ? Imaginez même que ça semble normal, que ça fasse parti d’un parcours de vie classique. Imaginez qu’il y ait quatre fois plus de députés. Imaginez que  le parlement ne soit pas seulement relégué à un rôle de pantin au service du gouvernement. Que les commissions d’enquête aient un vrai pouvoir. Pensez vous alors que la France aurait l’arrogance ou l’ignorance de dépendre à 80% du nucléaire ? Et d’affirmer que les risques sont maitrisés. Je ne le pense pas. Les contre pouvoir auraient depuis longtemps analysés cette situation comme aberrantes et proposés d’autres solutions. Bien sur, les écologistes le clament depuis longtemps. Mais quels crédits leur accordons nous vu qu’ils n’ont pas de pouvoir et peu de possibilité d’en obtenir dans les institutions actuelles.

Et le rôle des chercheurs en sciences humaines ?

Ceci n’est qu’une toute petite suggestion, nous pouvons en trouver des centaines d’autres qui nous permettraient de mieux gérer notre société. Certains diront que c’est le rôle des parties politiques de trouver des solutions. Mas le font-ils vraiment ? Et ceux qui ont des idées sont-ils crédibles ? C’est en fait la responsabilité de tous les citoyens.

L’homme a eu à relever de nombreux défis lors de son histoire. Nous n’avons jamais eu autant de scientifiques dans les sciences humaines qui pourraient justement nous aider à relever cette crise de transformation. Alors qu’attendons nous ? A quoi serve nos recherches si ce n’est de mieux outiller la société pour améliorer le collectif. Sommes nous aussi victime d’institution inadaptée, d’un neutralisme pathologique vis à vis de la société qui nous condamne à l’inaction ? Howard S. Becker s’étonne que les chercheurs n’osent plus chercher, en fait, le problème est qu’ils n’osent plus trouver aussi.

En tout cas, il est temps de s’interroger plus en profondeur sur les enjeux de tla ransformation et des manières de les relever. L’imagination, l’intelligence de l’homme peut encore le faire, mais il nous reste probablement peu de temps avant que cette crise de transformation nous bloque irrémédiablement et de façon très inconfortable sur notre petite planète bleue.

#machtapur. Vous l’avez surement deviné en lisant sur innover avec le machtapur, le machtapur n’existe pas ou du moins n’existait pas. C’est Antoine Sire de l’atelier numérique qui a lancé le mouvement en parlant dans sa rubrique de ce mot bizarre. C’était le 6 février, il n’y avait alors que 4 occurrences sur Google, et il s’étonnait du peu de référencement de ce mot sur le moteur de recherche. Dans les jours qui ont suivi, la signification du mot était en discussion sur twitter, on est passé de à 9 occurrences le 8 février, puis 128 le 10 février, et 428 le 13 février…A vous de vérifier combien y a-t-il d’occurrences aujourd’hui. On peut aussi suivre la progression  sur cette page google documents.

Le fait d’en parler a créé son existence sur la toile. Cette histoire illustre bien comment les rumeurs et le bouche à oreille s’imprime sur la toile. Quand les mots restaient à l’oral, un phénomène viral pouvait facilement s’éteindre de lui même car la parole laisse peu de traces en dehors des personnes qui la reçoivent. Sur internet, le référencement fixe la rumeur, lui donne une existence. On va donc entendre parler encore longtemps du machtapur, de nombreuses discussions auront lieu sur sa signification, de nombreux jeux de mots se feront aussi…

Proposition d’une définition du machtapur

Vu ce qui s’est passé, je propose la définition suivante : « l’acte de créer un mot qui prend sa signification collectivement en laissant des traces sur internet ». C’est très proche du troll, mais il ne s’agit pas ici de polémique mais bien de la création de quelque chose de nouveau qui trouvera peut-être au fil des discussions un sens. A quand l’entrée du mot machtapur dans le dictionnaire, comme l’indique Antoine Sire, le premier mot en open source.

Vous pouvez aussi donner votre définition du machtapur sur le site machtapur.com

Pour en savoir plus et voir en direct la vie du machtapur : voir la page Facebook dédiée au Machtapur ou utiliser le #machtapur sur Twitter

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L’innovation avec le machtapur ou le machtapur source de l’innovation ?

Du coup, ce processus est intéressant pour toute opération de management de l’innovation. En effet, créer quelque chose à partir du vide, est ce que recherche les sorciers moderne de l’innovation. Même si la majorité des innovations ne sont que la recomposition de l’existant, le créateur ambitionne toujours de fabriquer quelque chose de radicalement nouveau, une forme pure qui match avec la réalité présente, d’où le terme de Machtapur. Le machtapur n’est cependant pas une nouveauté, ce processus est utilisé depuis des siècles, voire des millénaires par les créateurs de toute nature.

L’histoire du machtapur

On trouve la première utilisation du machtapur dans l’Egypte ancienne. La création de la mythologie Egyptienne a eu recours à la méthode du machapur. Il a fallu tout inventer à cette époque, la notion même de Royaume des Morts et de Dieu vivant, est une vrai création issu du néant de l’esprit humain. Par la suite, le machtapur se retrouve dans de nombreuses culture, notamment Grecque. Peut-être que l’Iliade a largement utilisé ce processus pour inventer le creuset de notre littérature moderne. Le machtapur est aussi à l’origine de l’invention de la perspective, une idée brillante directement sorti du néant. L’origine se situe en Grèce entre 500 et 100 A.V J-.C, les Grècques établissent que l’image visuelle était constituée de lignes droites partant de l’oeil et formant un cône. C’est à partir du XVe siècle que cette idée brillante, bourrée de machtapur trouvera sa concrétisation dans la peinture de la Renaissance avec l’utilisation des points de fuites… Aldorfer en peignant la Bataille d’Alexandre (1528-1529) a du recourir largement à la méthode du machtapur.

L’avenir du machtapur

Le machtapur a-t-il un avenir ? Dans une société où tout semble avoir été inventé, peut-on encore créer une forme pure issue de rien, entièrement nouvelle ? L’absence de machtapur montrerait à coup sur que notre civilisation est sur la voie du déclin. Peut-être faudrait-il mettre au point un instrument de mesure pour surveiller le montant de machtapur afin de prévenir toute baisse. Voilà un défi à relever pour les innovateurs du monde entier, peut-être la seule manière d’éviter notre inévitable chute vers un monde de créativité au niveau du zéro absolu.

Nous ne sommes pas le premier avril, mais une petite dose de machtapur dans nos pratiques quotidiennes ne pourra que ré-enchanter notre capacité de création et de rêve…

Voir aussi : le machtapur, le premier mot open source ?

Qu’est ce qui caractérise l’innovation chez Free ? Quelles sont les recettes de son succès, pas aussi important qu’Apple certes, mais tout de même assez remarquable.

Les premier pas dans les services Minitel et Internet, une innovation commerciale.

L’histoire de la Groupe Free a démarré avec le rachat par Xavier Niel de la société de minitel rose Fermic Multimédia, renommé Iliad. Par la suite en 1994, Xavier Niel investit dans le fournisseur d’accès SCT World-NET, l’un des premier Fournisseur d’Accès Internet (F.A.I.). Cette société sera revendue en 2000 à l’ancêtre de du groupe Neuf Telecom. Parallèlement, Iliad lance les services 3615 WORLDNET et 3615 ANNU. En 1999, Iliad obtient les licences nécessaire à l’exploitation d’un réseau de télécommunications et la fourniture de services de télécommunication au public. Elle lance alors une offre d’accès Internet sans abonnement, avec uniquement une tarification à la minute sans aucune surtaxe. C’est de là que l’offre Free tire son nom, avec le slogan « la liberté n’a pas de prix ». Ce type d’offre est pour l’époque une véritable innovation commerciale. Les internautes devaient pour  accéder à Internet non seulement payer un abonnement (de 45 à 95 F/mois) mais aussi l’accès au réseau télécom local.  D’autres offre du même type sont proposées à la même époque, Freesurf, World Online et Oreka. Néanmoins l’offre de Free, largement distribuée dans les grandes villes de France, soutenue par une publicité innovante, rencontre un succès immédiat. Iliad rachète aussi en 2001 l’opérateur One.tel qui avait échoué techniquement dans la mise en place d’une offre d’accès internet et de téléphone illimités.

L’arrivée dans le monde des FAI, la liberté et le bas prix.

En 2000, Iliad s’essaye à une première offre ADSL qui est plutôt un test technique et commercial qu’une vraie offre. L’année suivante Iliad commercialise une offre d’abonnement bas débit de 50 h d’accès pour le prix de 98 F. L’accélération de la concurrence avec notamment l’obligation de l’opérateur historique de louer son réseau à des tarifs réglementés permet à Free de proposer sa véritable première offre ADSL en 2002. Cette offre illimité, à un débit de 512 Koctet en download, était commercialisée à 29,99 €/mois. prix qui est resté inchangé jusqu’à la fin 2010. A la même époque, l’offre de France Télécom coutait de 35 €/mois pour 128 koctet à 80 €/mois pour 1024 koctet. Grâce à cette offre à plus bas prix et à l’accès libre en RTC, Free s’est construit à cette époque une image de société défenseur des intérêt de l’internaute, à l’écoute de ses besoins.

L’innovation continu dans l’internet haut débit

L’entreprise a alors su se créer une ouverture lors de dérégulation des télécoms des années 2000 en prenant à l’époque des décisions à contre-courant des principaux opérateurs de télécommunication français, tout en continuant la politique de prix bas. Iliad a construit son propre réseau, est entrée dans un processus d’innovation continue avec une internalisation du développement technologique, a développé les services et contenus accessibles sur sa plateforme et a favorisé le développement d’une communauté forte.

Free à construit son propre réseau

Dans le années 2000, à la sortie de la bulle internet, les réseaux  coutaient peu cher. Iliad a racheté des morceaux de réseaux existant avec une politique progressive d’extension afin de couvrir tout le territoire. Cette politique lui a permis de s’affranchir de la location de réseau à France Télécom et d’envisager ainsi une politique de prix bas. A l’époque, seul France Télécom et LDcom, l’ancêtre de Neuf Télécom, possédaient des réseaux de télécoms. Par la suite en 2004, il y avait 5 réseaux physique sur le territoire : France Télécom , Neuf Telecom, Cegetel et Telecom Italia (devenue Alice par la suite, puis rachetée par Free)

Free a mis l’innovation au coeur de son métier.

Free ne s’est pas contenté de copier les opérateurs en place. Il a monté une équipe d’ingénieurs très doués pour développer ses propres solutions technologique, la Box Internet et les DSLAM. Les premiers abonnés ADSL disposait d’un modem Sagem F@ast800 qui a été remplacé à partir de 2004 par la v3 de la Freebox.

Une internalisation de la technologie

Alors que ses concurrents faisaient appel en partie à des technologies externe, Free a tout conçu en interne, la Box et le DSLam. Cette internalisation lui a donné la liberté de créer de nouveaux services en se basant sur une Box fabriquée sur mesure. De plus, la Freebox est conçue elle-même comme un des éléments de l’infrastructure. Sur équipée, elle intégrait en son sein des composants destinés à être mobilisés au fur et à mesure du développement des nouveaux services. A son lancement, la V1 intégrait déjà la fonction téléphonie et TV. Ces deux services n’ont en fait été activés qu’en 2003 que pour les lignes dégroupées. La téléphonie « illimitée » était une véritable révolution qui va largement contribuer au succès de la Freebox. Par contre la fonction TV a été déployée très progressivement puisque ce service nécessitait la mise en place d’équipement spéciaux sur les DSLAM de Free. Parallèlement Free augmente les débits accessible au fur et à mesure du déploiement de son réseau et avec la mise à disposition de la V3 et surtout de la V4 qui était à la norme ADSL+ avec la possibilité d’accéder à une débit de 24 Mbps en zone dégroupée.  La V3 introduit la fonction routeur et le Wifi permettant ainsi aux Freenautes de se monter assez facilement un réseau d’ordinateur personnel chez eux . La V5, la Freebox HD, composée de deux boitiers, le routeur et le boitier TV, permettra de développer les services TV de Free : Tuner TNT, vidéo HD, VOD, Enregistreur, timeshifting, récupération de fichier de son ordinateur, faisant de la Freebox la première vraie plateforme multimédia connecté au Web. D’autres fonctions tels que la TV Perso et les télésites seront ajoutées par la suite mais ne rencontreront pas un grand succès. La Freebox HD offrait aussi d’autres services plus confidentiels qui en faisait l’offre la plus performante et la plus riche du marché : multicanal TV, téléphonie IP, Téléphonie SIP, envoi et réception de fax, réglage du ping, ring back tone, partage d’imprimante, réseau communautaire freeWifi… sans compter les fonctions cachées du type émulateur de console GameBoy, Master System et Game Gear.

La création d’une plateforme de contenu

La Freebox est surtout connu pour ses innovations technologique et de service, mais c’est aussi une superbe plateforme de diffusion de contenus. Iliad ne s’est pas contentée de diffuser quelques chaines, très vite, l’offre Free s’enrichit d’une centaine de chaines gratuites et payantes, et intègre très tôt l’offre canal + . Cette politique de contenu contribue aussi largement au succès de la Freebox. Aucun de ses concurrents n’a réussi à offrir une telle diversité de chaines dans un délai aussi court. La communauté, avec le site UniversFreebox.com, va même aider Iliad à faire venir des chaines étrangère sur le bouquet de la Freebox en prenant directement contact avec ces chaines. Iliad renforce cette politique du contenu avec la nouvelle Freebox Revolution en créant une plateforme capable de jouer des jeux au même niveau de qualité graphique que la Wii. Elle adopte aussi le modèle de l’Appstore avec le projet de mettre en place une boutique d’application et la diffusion d’un kit de développement.

La constitution d’une communauté forte

La communauté Freebox est très active, elle est constituée d’une centaine de sites web directement gérés par les internautes. Deux sites ont pris une grande ampleur dans la communauté, le site d’information Freenews (55 000 inscrits, 600 000 messages sur les forums en 2008) et le forum d’aide de l’ADUF (74 000 inscrits, 600 000 messages en 2008). Au fur et à mesure de la diversification de l’offre de Free, d’autres sites plus spécialisés se sont montés pour accompagner les nouveaux services. FreePlayer.org (40 000 inscrits, 57 600 messages) a vu le jour pour accompagner le logiciel FreePlayer, UniversFreebox.com (12 000 inscrits, 70 000 messages) s’est spécialisé sur l’actualité multimédia en diffusant des nouvelles sur la télévision, la radio et l’offre VOD. Iliad a établi dès le début de nombreux liens avec la communauté en invitant régulièrement des leaders communautaires dans ses bureaux et en impliquant des salariés dans les forums communautaires. L’innovation permanente, le manque d’information et de support technique, ont été le moteur du développement de la communauté. Iliad a pu se concentrer sur les aspects techniques de construction de son réseau et de développement de la Freebox en délégant une partie de la communication, du support technique et du développement logiciel à la communauté.

Modèle d’innovation de la Freebox

• Construction et acquisition de réseaux physique de télécommunication et limitation des coûts de marketing (pas de réseau de distribution physique et liens forts avec une communauté active) afin de proposer des prix bas
• Distribution d’une Internet Box « couteau suisse » gonflée technologiquement afin de pouvoir implantée des services innovants de manière continu
• Développement en interne des technologies clés (BOX et DSLAM) pour pouvoir maitriser le développement de nouveaux services innovants
• Politique active d’intégration de contenu (chaines, VOD, applications et jeux) pour faire de la freebox une plateforme de diffusion incontournable et attirante
• Acquisition progressive de tous les métiers liées aux services de télécommunication pour devenir un opérateur global.

SOURCES

Iliad (Article de Wikipedia)

Iliad, le groupe (Free.fr)

Décès de Louis Dreyfus, acteur de la dérégulation (reseaux-telecoms.net 2009)

Dégroupage et cuisine interne… jusqu’à quand ? (PIAF 2004)

10 ans de Free (J-4) : l’ère RTC (Freenews)

10 ans de Free (J-3) : la conquête de l’ADSL (Freenews)

10 ans de Free (J-2) : la révolution Freebox (Freenews)

10 ans de Free (J-1) : l’innovation par les services (Freenews)

Au coeur du réseau free (Presence-pc.com 2006)

Interview – Cyril Poidatz (Free.fr)

One.Tel se met ses abonnés illimités à dos (Le Journal du Net)