Ça marche apparemment très bien pour prévoir le chiffre d’affaires des films sur la Hollywood Stock Exchange. Le taux de fiabilité des prédictions serait de 93%. Ça a même bien fonctionné pour prévoir les scores aux élections américaines sur le Iowa Electronic Market. Alors pourquoi ne pas l’appliquer à l’innovation et essayer de prévoir les ventes probables d’un produit et service inovant ou tester des concepts d’innovation avant d’investir trop lourdement dans son développement ?

Si le principe semble simple, c’est pus dur à concrétiser. Il faut développer une plateforme ludique sous forme de jeu capable d’attirer des milliers de personnes. Ce que personne n’a encore fait en France. Alors à quand un énorme Serious Game de Prédiction Market ?

Pour en savoir plus :

La page Prédiction Market de Wikipedia

Une explication en vidéo par Infosurv (en anglais)

Dans ce contexte, impliquer l’utilisateur dans les procédés d’innovation est une façon de remédier à ce problème de stickly information. On n’essaye plus d’extraire l’information du contexte de l’utilisateur pour la placer dans le contexte de l’organisation. On donne un rôle de producteur à l’utilisateur et il va ainsi produire de l’information directement utilisable par l’entreprise : idée, concept, solution ou contenu. Pour Von Hippel, « pour résoudre un problème, on a besoin de réunir dans un même lieu, l’information et les capacités de résolution du problème » (Von Hippel & Katz, 2002).

Les Lead user

Une des méthodes pour résoudre ce problème consiste à intégrer les innovations des lead user dans le processus de conception (Von Hippel, 1999). Les lead user sont des utilisateurs à l’avant-garde d’un domaine, ayant un fort intérêt à innover pour eux-mêmes, imaginant et développant des solutions qui répondent à des attentes qui vont se généraliser par la suite à l’ensemble des utilisateurs du domaine. Von Hippel base sa theorie Lead user sur un utilisateur qui présenterait deux caractéristiques, à l’avant-garde d’une tendance (the ahead of trend) et possédant un fort intérêt à innover (the high expected benefit).

La composante de l’avant-gardisme d’une tendance est basée sur l’hypothèse que les besoins des utilisateurs du marché tendent à évoluer suivant une direction soutenue par une tendance générale. Les premiers utilisateurs se situant sur cette tendance font l’expérience de besoins qui n’ont pas encore été ressentis par la majorité des utilisateurs. Si ces utilisateurs innovent pour combler ces besoins, cette innovation peut devenir très attractive pour les autres pour résoudre un futur problème du marché de masse.
La composante du fort intérêt à innover est basée sur l’économie de l’innovation qui argumente qu’un haut niveau d’investissement dans une activité dépend du bénéfice escompté. Les innovateurs bénéficient directement de leur. Ils innovent parce que le marché ne répond pas à des besoins qu’ils considèrent comme important. Ils peuvent alors investir un temps important pour chercher des solutions. Ces deux premières composantes ont été validées empiriquement à l’aide d’échelle de mesure (Franke, von Hippel, & Schreier, 2006; Morrison, Roberts, & Midgley, 2004; Morrison, Roberts, & Von Hippel, 2000). La recherche confirme que les Lead Users ont tendance à plus innover que les autres utilisateurs et à créer des innovations plus attractive commercialement. La composante en avance sur le marché aurait même plus d’impact que la composante du fort intérêt à innover (Franke et al., 2006)
Cependant ces études ne permettent pas d’expliquer pourquoi ces utilisateurs sont à l’avant-garde et pourquoi ils innovent. Des études récentes sont venus enrichir la théorie Lead user en proposant d’autres variables, à la fois liées à l’individu et au domaine dans laquelle se situe l’innovation. Schreier et Prügl enrichissent la théorie en testant quatre nouvelles composantes (Schreier & Prügl, 2008) : connaissance du consommateur (consumer knowledge), expérience d’utilisation (use experience), lieu du contrôle (locus of control), innovativité innée (innovativeness). La connaissance du consommateur est définie comme l’ensemble des connaissances permettant de traiter les problèmes de consommation. Plus il obtient de la connaissance sur le produit, plus il est facile pour l’utilisateur d’acquérir de l’information, plus il comprend les éléments du produit qui sont en relation avec la performance demandée.
L’expérience d’utilisation est générée par une utilisation directe du produit. Un utilisateur qui a une grande expérience d’utilisation aura plus de facilité pour percevoir et analyser les problèmes d’utilisation existants et concevoir des solutions à ces problèmes.
Le lieu du contrôle est une variable de comportement liées à la façon dont l’individu perçoit le résultat de ses propres actions. L’individu croyant que leurs actions influencent les résultats ont un lieu de contrôle interne. Cette caractéristique semble être une dimension clé de la créativité nécessaire pour innover.
L’innovativité innée est définie comme une prédisposition générale de l’individu vers l’innovation. Elle est souvent utilisée pour expliquer l’adoption de nouveau produit. Un utilisateur qui a une personnalité tournée vers l’innovation sera susceptible de traiter des usages mal définis à la frontière du marché, de questionner le produit courant et de percevoir les améliorations potentielles. Ces quatre nouvelles composantes du Lead User ont été validé empiriquement à l’aide de trois études dans le sport de haut niveau (Schreier et al., 2008).
Une autre étude réalisée par Bécheur et Gollety explore les composantes Expertise et Motivation (Bécheur & Gollety, 2006). Elle se base sur la théorie de la créativité d’Amabile qui affirme que la motivation intrinsèque et la connaissance généraliste dans le domaine de la création influencent la créativité d’un individu (Amabile, 1988). D’après leur étude empirique sur une population d’étudiants au sujet d’Internet, la composante Expertise, très proche de la composante Connaissance d’utilisateur, est fortement liée au statut de Lead user alors que la composante motivation l’est beaucoup moins. D’après les auteurs l’insatisfaction d’un individu ne suffit pas expliquer sa capacité à être précurseur et inventeur, encore faut-il qu’il ait les capacités de réaliser l’innovation.

Early adopter

Le Lead user intervient dans les premières phases de la conception en apportant des idées, des concepts et des innovations opérationnelles. La composante Innovativité innée montre qu’ils développent une grande sensibilité à l’innovation et leur connaissance de l’usage et du domaine du produit peut leur faire percevoir plus facilement l’intérêt d’une innovation conçue par d’autres. Le lead user ne serait-il pas aussi un Early adopter ? Rogers montre que le comportement d’adoption d’un nouveau produit ne se produit pas au même moment dans une population (Rogers, 1976). Certains individus ressentent les besoins comblés par le nouveau produit et évaluent ses bénéfices bien plus tôt que d’autres, ce sont des Early adopter. Les lead user rassemblent ces caractéristiques et pourraient donc être aussi des Early adopter. Deux études testent cette hypothèse (Morrison et al., 2004; Schreier et al., 2008). La première étude teste les relations entre le statut de Lead user (LES), l’Innovativité innée (ODI) et le Temps d’adoption (TAO) pour les organisations. Le LES fait office de variable de modération entre l’ODI et le TAO. Ce qui signifie qu’une organisation qui a une forte Innovativité innée aura aussi une tendance à adopter les innovations plus vite si elle intègre les caractéristiques du Lead user. La seconde étude teste la relation entre le statut de Lead user et d’Early adopter chez les utilisateurs finaux. Elle montre que l’Innovativité inné est une des composantes du statut de Lead User. Elle trouve une forte corrélation entre le statut de Lead User et la rapidité d’adoption des nouveaux produits. Le Lead user est donc aussi un Early adopter à partir du moment où il intègre la caractéristique d’Innovativité innée.

Leader d’opinion.

Les Lead user ne restent cependant pas isolé, ils ont tendance à révéler et à partager leur innovation (Franke & Shah, 2003). On peut donc légitimement se poser la question si le lead user ne serait pas aussi un leader d’opinion ? Mes études qualitatives dans les communautés qui se sont constitués autour du jeu Trackmania et du service Internet Freebox montrent que les Lead user ont un fort impact sur la diffusion de ces produits en étant au centre de réseaux sociaux très dense. Le leader d’opinion est un individu capable d’exercer une influence sur l’adoption d’un produit. C’est un individu qui communique beaucoup avec les autres, étant reconnu par ses pairs il possède un pouvoir d’influencer leur décision d’achat. Une étude récente de Bécheur et Gollety s’est intéressée au lien entre Lead user et Leader d’opinion (Bécheur & Gollety, 2007). Elles montrent que si ces deux profils sont bien distincts, ils sont néanmoins fortement liés. Les Lead User ont un score plus élevé. Elles définissent une nouvelle catégorie d’utilisateurs, le LULOP qui sont à la fois Lead User et Leader d’opinion

L’intégration des lead user dans le cycle de développement

Le Lead user est un individu qui possède donc 6 caractéristiques :
- à l’avant-garde d’une tendance
- ayant un fort intérêt à innover
- possédant une connaissance du domaine de l’innovation
- possédant une connaissance sur ses usages dans le domaine de l’innovation
- possédant une forte innovativité innée
- possédant un lieu de contrôle de l’action interne

Le Lead user a tendance à innover plus que les autres, à être les premiers à adopter les innovations (Early adopter) et à influencer les autres dans l’adoption des innovations (Leader d’opinion). Ils peuvent donc être intégrés à plusieurs étapes dans le cycle de développement d’une innovation. Ils existent aussi d’autres types d’utilisateurs qui intègrent qu’une partie des caractéristiques du Lead user. Nous considérons dans notre cycle l’apport des utilisateurs de base (possédant une connaissance sur ses usages) et des utilisateurs informés (possédant une connaissance sur ses usages et dans le domaine).

Le lead-user dans le cycle de conception

Guy Parmentier -2006

Identification des Lead user

Le Lead user pouvant aussi être Early adopter et Leader d’opinion, leur identification devient donc un enjeu important, à la fois comme source d’innovation et comme source de diffusion de l’innovation. Les entreprises doivent alors identifier ces utilisateurs pour capter leurs idées et solutions et les intégrer dans leur processus de conception et de diffusion de nouveaux produits. Trois méthodes existent pour identifier les lead user, le dépistage (screening method), la recherche pyramidale (pyramiding method) et l’auto-selection (seft selection). Le dépistage consiste à identifier les lead user en recherchant ses caractéristiques dans une population, sur des sites spécialisés ou dans des communautés d’intérêts : technique, sport, loisirs (Franke et al., 2003) La recherche pyramidale consiste à se baser sur des experts du domaine d’activité de la société ou d’un domaine connexe (chercheur, journaliste spécialisé ou consultant) pour accéder à d’autres experts qui ont plus de connaissances et ainsi remonter jusqu’aux lead user (Von Hippel 1999). L’auto-sélection consiste à fournir des tests d’auto-sélection aux lead user pour qu’ils puissent s’identifier eux-mêmes auprès des fabricants. Les lead user sont ensuite invités à participer à des workshop réunissant lead user et concepteur de la société. Néanmoins identifier et intégrer les Lead user est une démarche lourde et coûteuse pour les entreprises, Olson et Bakke montrent que les entreprises qui adoptent ces méthodes innovent plus mais que malgré tout elles ont tendance à abandonnert cette méthode au cours du temps (Olson & Bakke, 2001)
Les boîtes à outils d’utilisateur pour l’innovation (User Toolkit for Innovation) sont une autre façon d’impliquer les utilisateurs dans la conception de produits. Une telle Boite à Outils est constituée d’un ensemble d’outils de conception facile à utiliser qui permet aux utilisateurs de développer des innovations pour eux-mêmes (Von Hippel and Katz 2002). Elle se présente sous la forme d’une interface de conception favorisant l’apprentissage par essai erreur et la visualisation directe du résultat. Elles permettent de réunir dans une même application la formulation et la résolution du problème. Plus la boîte à outils est complexe, plus elle s’adressera à des lead user. Plus besoin de les identifier et de les faire venir dans l ‘entreprise pour les intégrer au process d’innovation. Un lien concrétisé par une boîte à outils est directement créé entre les utilisateurs les plus créatifs et innovant et l’entreprise.

Le site de Von Hippel sur son concept de lead user avec certains livres, articles et vidéos en accès libre

Bibliographie

Amabile, T. M. 1988. A model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, 10: 123.
Bécheur, A. & Gollety, M. 2006. Validation d’une échelle de mesure du Lead User. Revue Francaise du Marketing(206): 29.
Bécheur, A. & Gollety, M. 2007. LEAD USER ET LEADER D’OPINION : DEUX CIBLES MAJEURES AU SERVICE DE L’INNOVATION. (French). LEAD USER AND OPINION LEADER: TWO MAJOR TARGETS SUPPORTING INNOVATION. (English)(48): 21-34.
Franke, N. & Shah, S. 2003. How communities support innovative activities: an exploration of assistance and sharing among end-users. Research Policy, 32(1): 157.
Franke, N., von Hippel, E., & Schreier, M. 2006. Finding Commercially Attractive User Innovations: A Test of Lead-User Theory. Journal of Product Innovation Management, 23(4): 301-315.
Morrison, P. D., Roberts, J. H., & Von Hippel, E. 2000. Determinants of User Innovation and Innovation Sharing in a Local Market. Management Science, 46(12): 1513.
Morrison, P. D., Roberts, J. H., & Midgley, D. F. 2004. The nature of lead users and measurement of leading edge status. Research Policy, 33(2): 351.
Olson, E. L. & Bakke, G. 2001. Implementing the lead user method in a high technology firm: A longitudinal study of intentions versus actions. Journal of Product Innovation Management, 18(6): 388.
Rogers, E. M. 1976. New Product Adoption and Diffusion. Journal of Consumer Research, 2(4): 290-301.
Schreier, M. & Prügl, R. 2008. Extending Lead-User Theory: Antecedents and Consequences of Consumers’ Lead Userness. Journal of Product Innovation Management, 25(4): 331-346.
Von Hippel, E. 1994. « Sticky Information » and the Locus of Problem Solving: Implications for Innovation. Management Science, 40(4): 429.
Von Hippel, E. 1999. Breakthroughs to Order at 3M, MIT Sloan School of Management. MIT.
Von Hippel, E. & Katz, R. 2002. Shifting Innovation to Users via Toolkits. Management Science, 48(7): 821.

Articles sur la thématique du Lead User

• Lead user et réseau social
• La génération d’idées d’utilisateurs de services basés sur de la technologie

En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, « les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus » (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire « le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus » (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.

Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.

Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)

Business model et création de valeur

Dans ces deux dernières conceptions, les notions de création de valeur et de chaine de valeur interne et externe (réseau de valeur) sont mobilisées pour construire le business model. Un business model serait alors la modélisation des mécanismes permettant de créer de la valeur pour le client et de capturer cette valeur en flux de revenus pour l’entreprise.

Il peut y avoir une forte déconnection entre la création de valeur et la capture de la valeur. Dans le jeu vidéo par exemple, la création des nouveaux jeux se fait au sein de studios très créatifs qui ne capturent qu’une très faible part de la valeur. La chaîne de valeur interne n’est pas en adéquation avec le réseau de valeur. La commercialisation et le financement du jeu sont assurés par d’autres acteurs, les éditeurs et les distributeurs. Le business model des développeurs de jeu vidéo permet de comprendre cette situation. Face à un rapport de force très défavorable, ils sont se positionnés comme fournisseur de services de création de jeu et non comme producteur de jeu pour un public de joueur. Ils n’ont donc pas d’accès au marché final, leur nom apparaît au mieux en tout petit sur la boîte et ils sont souvent inconnus du joueur. On a dans ce cas une forte inadéquation entre leur chaine de valeur interne et le réseau de valeur qui aboutit à une très faible capture de la valeur créée.

Le business model dans cette optique permettrait de faire le lien entre création de valeur et chaîne de valeur (interne et externe), à la fois élément de réflexion stratégique pour se situer dans le réseau de valeur et sa mise en œuvre opérationnelle dans la chaîne de valeur (ressources, organisation de la production) afin de générer de revenus.

Rapport avec la stratégie

Le business model est une application du positionnement stratégique, lequel s’interroge sur ce que doit faire l’entreprise pour acquérir ou préserver un avantage concurrentiel qui lui assure une performance supérieure à celle de ces concurrents. Cet avantage concurrentiel peut s’obtenir par l’acquisition et la préservation de ressources rares (humaines ou technologiques) suivant la théorie RBV, ou par la capacité à mettre en œuvre des relations inter organisationnelles favorable à l’entreprise. La stratégie est une vision dynamique, dans le temps, qui positionne l’entreprise dans le réseau de valeur d’une offre alors que le business model est une vision statique qui consiste à bâtir le meilleur modèle possible pour générer des revenus pour une offre et une position donnée dans le réseau de valeur,

La stratégie détermine à la fois l’offre et le positionnement sur le marché alors que le business model détermine la manière d’utiliser les ressources pour construire l’offre et générer des revenus.

Les différentes composantes du modèle

Dans le terme Business model, on deux mots Business et Model. On peut le considérer comme un modèle simplifiée d’éléments en relation entre eux qui permet d’expliquer l’activité économique d’une entreprise et la manière dont elle génère des revenus et du profit, pour une stratégie donnée. C’est aussi un outil pour expliquer le futur d’une entreprise en création, pour créer des innovations stratégique ou pour trouver un marché à des innovations technologiques. Le développement d’un nouvelle offre issu d’un développement technologique demande de revoir le business model comme la réflexion sur le business model peut aboutir à une nouvelle offre tout en demandant de nouveau développement technologique ou acquisition de technologie, notamment via de l’open innovation (Chesbrough et al., 2002).

Le premier élément du business model est la chaîne de valeur interne, c’est-à-dire la manière dont les ressources vont être utilisées et organisées pour fabriquer l’offre. Cette chaîne de valeur se base sur les processus, compétences et ressource de l’entreprise et elle génère des charges.

Le deuxième élément est la proposition de valeur pour le client à travers une offre de produit et/ou service. Cette offre aura des caractéristiques de design, technologiques et d’usage et un modèle de facturation.

Le troisième élément est le réseau de valeur (ou chaine de valeur externe) c’est-à-dire la manière dont l’entreprise situe son offre dans une offre plus globale. Dans certain cas, la chaine de valeur et le réseau de valeur sont identique. C’est le cas quand l’entreprise maîtrise toutes les étapes de la construction de l’offre, elle capte alors le maximum de revenus mais elle assume toutes les charges. Souvent, l’entreprise se spécialise sur la production et laisse la distribution de l’offre à d’autres. Ou encore elle ne fournit qu’une petite partie d’une offre complexe qui sera commercialisé par d’autres.

Dans le business model ces trois éléments sont complètement liés. La stratégie consistera alors à choisir le busines model qui permet d’obtenir le meilleur revenu possible à terme, c’est-à-dire celui qui génère le maximum de profits, dans un contexte donnée (éconmique, législatif, éthique, écologique). Qu’on soit dans la cas de la création d’une nouvelle société, d’une innovation produit ou service ou d’une innovation stratégique, les composantes seront les mêmes mais la manière de les lier seront différentes.

Construction d’un business model

Par rapport à ce qui existe, plus on modifiera d’éléments dans le business model, plus celui-ci sera innovant. Cependant comme tous les éléments sont interdépendants, la modification d’un seul élément aura des conséquences sur les autres.

Par exemple, une entreprise de presse peut reconfigurer sa chaine de valeur en considérant son imprimerie non plus comme une charge mais comme une source de revenu. Sa proposition de valeur reste identique pour le client final mais elle construit une nouvelle proposition de valeur pour d’autres clients en reconfigurant sa chaîne de valeur. Elle devra tout de même acquérir de nouvelles compétences (commercialisation de temps de production) et supporter de nouvelles charges (commerciaux et doublement des équipes de production) mais elle augmentera sa marge en utilisant mieux sa capacité de production. Cette même entreprise peut choisir de modifier cette fois-ci la chaîne de valeur, la proposition de valeur et le réseau de valeur en proposant non plus un journal vendu en kiosque mais un journal gratuit financé par la publicité. Elle modifie sa chaîne valeur interne en supprimant le service abonnement et en renforçant sa régie publicitaire. Elle modifie aussi fondamentalement la proposition de valeur au client en proposant un journal gratuit, contennat moins d’information, plus vite lu et le réseau de valeur en supprimant l’intermédiaire kiosque et en le remplaçant par la distribution dans des espaces publics.

De même quand Apple lance le téléphone mobile iphone, elle modifie deux éléments du business model utilisé habituellement dans le secteur. Son innovation est à la fois une innovation technologique et une innovation stratégique. Apple a signé des accords qui obligent les opérateurs à reverser une partie des revenus issus des abonnements.. Dans ce cas, on a une modification de l’offre (un téléphone ergonomique qui permet d’accéder à la fois à des services téléphoniques classiques et à des services internet) et du réseau de valeur (Apple capte de la valeur à la fois sur la vente des téléphones et sur les abonnements). Elle se base sur la puissance de sa marque et sa technologie pour imposer une innovation stratégique et changer les règles du jeu du secteur.

Dans le jeu vidéo, nous avons vu qu’il y avait un déséquilibre fort entre la création de valeur et la capture de la valeur. Une des façons de sortir de cette situation pour un studio de développement est de devenir producteur. Il ne modifie pas l’offre mais il reconfigure le réseau de valeur en se positionnant sur plus d’étape, le financement ou la diffusion. Au niveau de la modification d’un business existant, c’est la situation la plus difficile car le studio doit acquérir des ressources financières supplémentaires et des compétences de marketing et de communication pour remplacer l’éditeur. Si le studio a gagné beaucoup d’argent sur les précédentes productions (ce qui est rare), il peut prendre le risque de financer entièrement un nouveau jeu et recruter les personnes compétentes pour combler les compétences manquantes. L’intégration du joueur comme ressource de conception et de production d’un jeu peut être une façon de modifier le business model sur ses trois composantes. Elle modifie à la fois la chaine de valeur, l’utilisateur est intégré comme ressources ; la proposition de valeur, le jeu peut offrir plus de valeur au joueur dans la mesure où il est plus riche et/ou mieux adapté à ses usages et le réseau de valeur, l’utilisateur devient lui-même un des partenaires de la construction de l’offre et de sa diffusion.

Nous voyons ici que la création de business model intéresse deux types d’innovations, innovation produit/service et innovation stratégique. L’entreprise en création ou l’entreprise déjà en place auront tout intérêt à faire varier toutes les composantes du model pour acquérir le maximum d’avantages concurrentiels.

Bibliographie

Amit R, Zott C. 2001. Value creation in E-business. Strategic Management Journal 22(6-7): 493-520

Chesbrough H, Rosenbloom RS. 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off compagnies. Industrial and Corparate Change 11(3): 529-555

Jouisson E. 2005. Délimitation théorique du business Model, AIMS, Vol. 26: 26: Angers

Lecocq X, Demil B, Warnier V. 2006. Le business model au coeur de la croissance de l’entreprise. L’expansion management review

Lehmann-Ortega L, Schoettl J-M. 2005. Rupture et perturbation : les deux formes de l’innovation stratégique, AIMS, Vol. 37: 37: Anger

Schweizer L. 2005. Concept and evolution of business models. Journal of General Management 31(2): 37-56

Articles sur le thème des business models

• Business model et innovation chez Apple
• Les business Model de l’Open Source

Historiquement, le logiciel libre s’est développé en réaction aux restrictions d’utilisations sur les logiciels imposées par les industriels de l’informatique. Avant les années 70, cohabitaient des systèmes informatiques concurrents incompatibles, les logiciels étaient alors fournis gratuitement avec les machines et le code source disponible. Par la suite, le développement de la compatibilité entre les systèmes techniques modifie le statut du logiciel. Il devient alors un bien, non plus distribué gratuitement, mais payant avec un droit d’utilisation restreint et des sources non publiées.

En 1984, en réaction à un mode marchand fondé sur l’appropriation, Richard Stallman crée la Free Software Foundation (FSF) pour soutenir le développement des logiciels libres. Avec Eben Möglen, professeur de droit convaincu par le Libre, il conçoit la forme juridique sur laquelle repose la pérennité des logiciels libres, le concept de copyleft et la licence GPL (General Public Licence). Le principe du copyleft autorise à tous l’utilisation, la copie, la modification et la diffusion d’un logiciel, mais impose l’obligation de publier le code source et de mettre tous les logiciels dérivés sous licence Libre.

Cependant, avec le développement de Linux et ses distributions commerciales (RedHat, Mandrake et autres), le logiciel libre se diffuse dans la sphère marchande. Apparait alors le mouvement Open Source, qui va permettre de mettre en place des conditions favorables à des activités commerciales autour du logiciel libre. En 1998, Bruce Perens et Eric Raymond créent l’Open Source Initiative (OSI) et le label OSI certified pour certifié le caractère Open Source d’un logiciel. D’autres licences vont alors émerger et faciliter l’intégration du logiciel libre dans la sphère marchande.

En pratique, il existe peu de différences entre les licences issues de la FSF et de l’OSI Si les licences de l’OSI sont plus favorables à l’intégration des logiciels libres dans la sphère marchande, les principes du développement coopératif et de l’organisation des projets restent presque identiques.

Les caractéristiques des différents types de licence Open Source

(1) Les licences copyleftées héréditaire ou contaminante imposent l’obligation de placer sous la même licence tout logiciel modifié ou dérivé.

(2) Les licences copyleftées persistantes autorisent le mélange logiciel open source et logiciel propriétaire et le placement du logiciel dérivé sous licence propriétaire à condition que le module open source garde sa licence d’origine.

Il existe aussi des licences hybrides qui mélangent les caractéristiques des licences libres et propriétaires en imposant des limitations au niveau de la diffusion et la modification : SCSL (Sun Community Source Licence), QPL (Qt Public Licence)

Voir la liste des licences sur le site de l’Open Source Initiative

Une extension de la logique open source à toutes les œuvres de l’esprit

Les principes de partage des sources et de liberté d’utilisation se diffusent alors dans d’autres domaines, notamment dans l’édition de contenu.

En 2000, Ryan Dancey, vice président de Wizards of the Coast (WOTC) chargé du secteur Jeux de rôle, crée l’Open Gaming Foundation avec l’idée de créer un standard dans le secteur du jeu de rôle sur les mêmes principes que le secteur de l’open source. WOTC met alors la troisième édition de son célèbre jeu Dojons et Dragons (D&D) sous un système de règle appelé Système D20, qui permet à n’importe quel acteur d’utiliser ces règles de façon non exclusive, gratuitement et de modifier, reproduire et distribuer le système D20, sans payer de royalties à WOTC. Cependant WOTC préserve ses droits de propriété sur certains règles de D&D qui ne peuvent pas être reproduites dans le cadre du système D20 et qui nécessitent l’achat du livre de règles de la 3^e édition de D&D.

En 2001, l’organisation Creative Commons est fondée à la Stanford Law School à l’initiative du professeur de droit Lawrence Lessig. Le principe est de permettre de manière légale la circulation et le partage des œuvres (textes, photos, musique, sites web, etc…) par les auteurs qui souhaitent enrichir le patrimoine commun (les Commons).

Les licences Creative Commons ont été rédigées en référence à la législation américaine du copyright mais l’objectif du projet est d’adapter les textes afin de faciliter leur utilisation dans le monde entier. Dans chaque pays, une équipe de juristes volontaire participent à l’adaptation et à la traduction des licences en fonction des spécificités nationales. Il s’agit de permettre la compatibilité et l’interopérabilité entre les différentes versions pour favoriser la production d’œuvres associant des contributions d’origines diverses. En France, la traduction et l’adaptation des licences Creative Commons au droit français a été assurée à partir de 2003 par le groupe de recherche IDL (Information Droit et Linguistique).

Avec les licence Creative Commons, l’auteur conserve son droit d’auteur tout en autorisant les autres à reproduire et distribuer sa création à condition respecter les conditions spécifiés par les 4 paramètres suivants :

Attribution. L’œuvre peut être librement utilisée, à la condition de l’attribuer à l’auteur en citant son nom

Non commercial. Le titulaire des droits peut restreindre l’utilisation de l’œuvre à des fins non commerciales (les utilisations commerciales restant soumises à son autorisation).

Pas de travaux dérivés. Le titulaire peut réserver la faculté de réserver des œuvres de types dérivées.

Partage à l’identique. Le titulaire à la possibilité d’autoriser à l’avance les modifications mais avec l’obligation pour les œuvres dites dérivées d’être proposées au public avec la même licence Creative Commons que l’œuvre originale.

La citation du nom étant obligatoire, le mixage de ces 4 paramètres permet de définir 6 types de licence plus ou moins restrictive. Le site Creative Commons met à disposition une interface qui permet de construire sa licence et de générer un code html a insérer à côté de l’œuvre; Ce code qui permet de reproduire automatiquement sur le site le logo Creative Commons et d’établir un lien vers la version résumée du contrat pour informer le public de la licence associée à l’œuvre. Les moteurs de recherche Google et Yahoo reconnaissent maintenant ce code et proposent une recherche spécifique sur le contenu sous licence Creative Commons.

Adobe fournit un système de metadonnées qui permet d’intégrer la licence directement dans le fichier. Microsoft a décidé d’inclure dans les versions à venir de Word, Excel et powerpoint un outil permettant d’ajouter automatiquement une licence Creative Commons pour protéger l’œuvre.

L’intégration par Adobe et Microsoft d’outils permettant de spécifier les droits d’une œuvre en utilisant le système de licences Creative Commons semble indiquer que ces licences sont en train de devenir un standard dans le domaine du contenu librement partagé.

Cependant il existe d’autres licences qui spécifient les droits d’utilisation d’une œuvre.

La Licence Art Libre (ou LAL) créée en 2000 est une licence qui applique le principe du Copyleft à la création artistique. Elle autorise tout tiers, ayant accepté ces conditions, à procéder à la copie, la diffusion et la transformation d’une œuvre, comme à son exploitation gratuite ou onéreuse, à condition qu’il soit toujours possible d’accéder à sa source pour la copier, la diffuser ou la transformer. Soumise au droit français, elle est valide dans tous les pays ayant signés la convention de Berne.

Public Domain. Cette licence permet de mettre une œuvre dans le domaine public avec une exploitation libre et sans paiement de redevance. Elle n’est valable que sur le territoire des Etats-Unis.

La licence Developing nations, qui permet de diffuser librement et gratuitement l’œuvre dans les pays en voie de développement tout en préservant les redevances dans les pays développés

Les licence Sampling qui permettent d’échantillonner ou de transformer d’une autre manière créative cette création, que ce soit à des fins commerciales ou non commerciales suivants les licences : sampling, sampling+, NonCommercial Sampling Plus

La licence Music Sharing permet de donner d’autoriser le téléchargement, le partage du fichier musicale, la copie et l’émission diffusée sur le web, mais pas de la vendre, de la modifier ou d’en faire une utilisation commerciale.

Conclusion.

Issues de la mouvance du logiciel libre, des licences spécifiques ont permis d’organiser le développement collectif de logiciels tout en empêchant son appropriation pour des utilisations commerciales ou son intégration dans les logiciels propriétaires. Par la suite, des licences plus restrictives sont apparues et ont permis au logiciel libre de se diffuser dans la sphère marchande. La même logique se développe pour l’ensemble des œuvres de l’esprit, avec une gamme étendue de licences qui vont du copyright « pur » à la mise à disposition sans restriction dans le domaine public. Des licences intermédiaires (Commons Creative) permettant à la fois une large diffusion et quelques fois une utilisation commerciale. Ces types de licences soutiennent le développement d’un secteur économique intermédiaire qui allie développement collectif, mode de diffusion maximum et commercialisation des œuvres.

Tous les sites se proposant de diffuser les œuvres des internautes ou de les associer à un projet de nature collectif, par une entreprise privée ou un organisme public, ont maintenant à leur disposition des outils juridiques de plus en plus matures. Reste tout de même quelques incertitudes liées à la validité de ces licences dans des pays qui ont des législations nationales très différentes, à la compatibilité entre les différentes versions de ces licences et des ambigüités sur le développement d’œuvres dérivées multiples et complexes qui rendent difficile le traçage de tous les auteurs.

Bibliographie et sources

Art Libre website, http://artlibre.org/licence/lal/

Demil, B. and X. Lecocq (2002). « Imposer un standard dans les industries en réseau par une stratégie d’ouverture des droits de propriété« . AIMS 2002.

Demil, B. and X. Lecocq (2004). « La standardisation des produits sur le marché américain du jeu de rôle: stratégie agglomérée et jeux d’acteurs« . AIMS 2004.

Creative commons, http://fr.creativecommons.org/index.htm

Hilliot Dana (2005) « Bref éloge de la licence Creative Commons nc nf » – Framasof, art. 167

Muselli, Laure (2006). Du non marchand au marchand : l’open source comme outil stratégique. Thèse en Sciences de Gestion. Paris 13. 11 octobre 2006.

Wikipédia. Article sur les licences Creative Commons.