Ça marche apparemment très bien pour prévoir le chiffre d’affaires des films sur la Hollywood Stock Exchange. Le taux de fiabilité des prédictions serait de 93%. Ça a même bien fonctionné pour prévoir les scores aux élections américaines sur le Iowa Electronic Market. Alors pourquoi ne pas l’appliquer à l’innovation et essayer de prévoir les ventes probables d’un produit et service inovant ou tester des concepts d’innovation avant d’investir trop lourdement dans son développement ?

Si le principe semble simple, c’est pus dur à concrétiser. Il faut développer une plateforme ludique sous forme de jeu capable d’attirer des milliers de personnes. Ce que personne n’a encore fait en France. Alors à quand un énorme Serious Game de Prédiction Market ?

Pour en savoir plus :

La page Prédiction Market de Wikipedia

Une explication en vidéo par Infosurv (en anglais)

Innover avec des communauté d’utilisateurs

Auteur : Guy Parmentier

Le jury était composé de :
Mme Valérie Chanal  – Professeur à l’Institut d’Etudes Politiques de Grenoble
M. Albert David  – Professeur des Universités, Université Paris-Dauphine.
M. Xavier Lecocq  – Professeur des Universités à l’IAE de Lille
M. Vincent Mangematin – Directeur de recherche à GAEL-INRA
Mme Caroline Mothe  -Professeur des Universités, Université de Savoie

Résumé : La thèse traite de la question : comment innover avec des communauté d’utilisateurs ? Les communautés d’utilisateurs jouent un rôle important dans l’élaboration et la diffusion d’innovations. L’utilisateur n’est plus seulement une source d’innovation mais aussi un acteur qui y participe directement. S’adresser à des communautés d’utilisateurs apparaît être une solution pour intégrer les utilisateurs dans les processus d’innovation des entreprises. Cependant, l’innovation risque alors d’être tellement éloignée du positionnement stratégique de l’entreprise et de son business model qu’elle perd ainsi toute valeur pour l’entreprise.
Une façon de dépasser ce problème est de considérer le processus d’innovation comme un unique processus qui traverse les frontières de l’entreprise et de la communauté. Dans une telle optique, la communauté reste externe à l’entreprise mais des liens multiples et des frontières communes se forment entre les deux entités et permettent à l’innovation de s’enrichir des apports des deux types d’organisation.
Un tel processus d’innovation demande de modifier le design organisationnel des entreprises et la manière de gérer l’innovation. L’entreprise répartit ses activités d’exploration et d’exploitation dans un réseau qui associe entreprise et communauté d’utilisateurs. Elle doit construire des frontières communes avec la communauté sans pour autant chercher à la gérer. Elle fournit alors des Boîtes à Outils Ouvertes pour l’innovation au sein de plateformes multiface dans des environnements virtuels qui permettent de faciliter la création, de générer des innovations et d’animer la communauté d’utilisateurs. Elle s’adresse à des innovateurs qui peuvent être en situation de construction identitaire ou de renforcement identitaire. En définitive, l’innovation avec les communautés d’utilisateurs permet d’améliorer l’alignement entre la technologie et le marché, et de réduire la tension entre les activités d’exploitation et d’exploration en répartissant l’innovation dans un réseau réunissant entreprise et communautés d’utilisateurs.

Téléchargement de la thèse : Innover avec des communautés d'utilisateurs - 2009

Premier constat, ça marche, on peut effectivement associer à la réflexion, en ligne, des utilisateurs sur des produits autres que purement technologique. Dans ce cas, il s’agissait de tester des innovations de services concernant les loisirs en station de ski. J’avais suivi l’utilisation de d’une méthode très proche dans le domaine des télécoms, avec la participation d’étudiants ou de personnes attirées par la technologie. Ici, il s’agissait de s’adresser à des pratiquant les sports de glisse et fréquentant les stations de ski. A l’issu du Focus Group, j’ai recueilli assez de contenu pour analyser l’acceptabilité des innovations, assez d’idées pour les repositionner afin de les transformer en concept viables et susceptibles d’intéresser les skieurs.

Deuxième constat, le recrutement est la phase la plus difficile de cette méthode. Se pose souvent la question classique de trouver des volontaires assez représentatifs de la population auxquelles sont destinés les innovations. A ce stade, une précision s’impose, la représentativité n’est pas importante pour cette méthode, ce qu’on recherche avant tout ce sont des personnes ayant envies de donner leur avis et assez créatives pour générer des idées autour des concepts d’innovations présentés.

Extrait des questions sur le forum

Une telle logique heurte une des règles de base des études de marché. Néanmoins, je rappelle qu’il s’agit d’innovation, donc par définition des produits et services pour des marchés qui n’existent pas. Comment pouvons nous alors avec certitude cibler tel ou tel population ? En procédant de cette façon, on risque fort de passer à côté d’une innovation majeure. Il me faut quand même modérer ce propos. Tout dépend du niveau de radicalité de l’innovation. Pour tester une innovation radicale, nous aurions effectivement intérêt à aller chercher des internautes qui se rapprochent des clients habituels. Par contre, pour une innovation radicale, on peut s’en éloigner.
Dans notre cas, j’ai cherché à recruter des skieurs qui étaient actif sur internet. Des skieurs qui n’étaient pas forcément représentatif des skieurs fréquentant les stations de ski, mais qui avaient pratiqué le ski en station, et qui avaient probablement des choses à dire. Je souhaitais donc recruter les participants sur des forums spécialisés dans les sports de glisse

Troisième constat, une telle démarche est à la frontière entre le marketing et la conception, ce qui quelquefois dérange fortement les responsables des forums sur internet
Quels sont les forums  actifs sur Internet autour du ski ? Voilà la première question que je me suis posée. Le postulat est, des internautes qui interviennent dans les forums sont susceptible d’être intéressés pour donner leur avis dans un forum privé.
Nous avions identifié, deux forums principaux, celui de skipass.com et de skitour.fr. L’un fréquenté plus particulièrement par des skieurs et surfeurs passionnés, l’autre plutôt par des randonneurs à ski, qui fréquentent les stations de ski ou même qui les ont fuis.
Par déontologie, j’ai écris aux administrateurs de ces deux forums pour leur demander l’autorisation de passer une annonce invitant les internautes à participer à ce forum. J’ai été très bien accueilli par skitour et très mal par Skipass. Sur le coup, j’ai pensé que skipass, qui se finance principalement par la publicité, voulait simplement vendre une publicité. Ce n’était nullement le cas, pour lui ce forum était une opération commerciale, et donc l’annonce de recrutement n’avait rien à faire dans le forum. J’ai eu beau expliqué que je ne vendais rien, mais que justement je voulais associer les utilisateurs à une réflexion sur l’organisation des stations de ski et les éventuelles innovations qu’il faudrait faire pour améliorer leur séjour en station, le refus a été catégorique. Avec cette position, le responsable de skipass a privé ses lecteurs d’une information qui leur aurait permis de s’exprimer sur les stations de ski.

Ce refus est pour moi assez éclairant sur le caractère un peu hybride d’une telle démarche. On se situe entre une logique participative, presque un débat public et une logique d’étude marketing, puisque en définitive on conçoit des produits et services qui vont être vendus. On peut soit heurter la logique du débat public, soit s’éloigner fortement de l’étude marketing. Cependant aujourd’hui, une grande partie de notre vie dépend de produits et services qui sont vendus, je ne connais pas de station de ski gratuite, en autogestion ou en service public Est-ce alors une raison pour que l’utilisateur n’ait rien à dire ? Parce que c’est commercial, il faut l’exclure de la conception ? Le débat public n’étant alors réservé qu’à la sphère du service public ou de la vie hors activité commerciale. C’est à mon sens, une vue très étroite de la démocratie. Comme ces produits et services font partie de son quotidien, l’utilisateur devrait pouvoir s’exprimer et participer à la conception. On voit donc ici que la co-conception, conception participative et autres démarches associant l’utilisateur, ont aussi un aspect fondamentalement politique.

Finalement, j’ai passé des annonces sur les forums de skitour.fr, skieur.com, snowsurf.com et une news sur freepresse.com et sur toutleski.com. Je remercie d‘ailleurs ici tous les administrateurs des forums et des sites qui ont compris l’intérêt de cette démarche.

Extrait des annonces

L’annonce renvoyait à une page d’explication de la démarche, puis à un questionnaire qui me permettait de profiler un peu es skieurs. Les questions portaient essentiellement sur les pratiques des sports de glisse et autres sports de montagne, la fréquentation des stations, l’âge, la ville, le nombre d’enfants. A ce stade, je ne demandais que le prénom et le mail. Je ne voulais pas laisser penser que ce questionnaire était une manière de ce faire un fichier à moindre coût, ce qui n’était évidemment pas le cas. Le recrutement a durée un peu moins de 2 semaines. 3 jours avant la fin du recrutement, j’ai fait appel à un panel intégrant des utilisateurs de second life, de façon à recruter aussi des personnes sensibles à la technologie et surtout n’habitant pas près des stations de ski. J’avais remarqué que les répondants issus des forums étaient majoritairement des habitants de la région Rhône-Alpes. Faire appel à ce panel avait aussi un objectif de recherche, pourvoir comparer si l’apport des résidents de Second Life était significativement différent que l’apport des internautes venant des forums. Je remercie aussi la société Repères, une des première agence d’étude marketing a s’être installé sur Second Life, de nous avoir laissé accéder à son panel Second Life.

Sur cette période, nous avons obtenu 210 inscriptions. Ce qui était largement suffisant pour constituer nos groupes de focus group. Nous avons choisis de constituer trois groupes de façon à tester les innovations sur un panel, non pas représentatif, mais susceptible de représenter les  différentes façons de vivre les loisirs en station de ski.
Notre premier groupe, appelé Piste Verte, rassemblait des skieurs allant en station moins de six fois à plus de dix fois par an, mais ayant tous des enfants, et habitant pour moitié en dehors de la région Rhône-Alpes. Ils étaient majoritairement issus des forums.
Notre deuxième groupe, appelé Piste Bleue, rassemblait des skieurs et surfeurs, allant plutôt moins de six fois par an en station, avec ou sans enfants, mais issu du panel Second Life, et habitant sur toute la France.
Notre troisième groupe, appelé Piste Rouge, rassemblait des skieurs fort pratiquants de ski, allant plus de dix fois en stations, issus des forums et habitants majoritairement en région Rhône-Alpes.

Quatrième constat, il faut prévoir au moins une semaine entre la fin du recrutement et le début du focus group. En effet, une fois les groupes constitués, nous avons envoyés un mail aux internautes pour les informer de leur recrutement. Dans le mail, nous demandions l’adresse postale pour envoyer les bons cadeaux ou les forfaits de ski, et nous leur demandions d’accepter une convention de participation. A l’origine je prévoyais un peu près 20 % d’abandon en me basant sur mes expériences précédentes. Nous en avons eu plus de 30 %. Il m’a fallu donc refaire les groupes et envoyer des mails à d’autres internautes, avec le risque que les précédents se réveillent tardivement malgré la date limite signalée dans le mail. Il faut donc prévoir de faire plusieurs vagues pour le recrutement final, une première vague sur 3 jours et deux autres autre vagues de 2 jours jusqu’à arriver au nombre d’internautes souhaités. Pourquoi tant d’abandon ? Peut-être que certains internaute ne souhaitait pas révéler leur véritable identité.

Cinquième constat, quand vous faites une telle étude sur internet, il faut donner des gages de confiances aux internautes. Les débats qui ont eu lieu sur le forum skitour suite à mon annonce sont assez révélateurs. J’avais hébergé la page d’explication du focus sur un sous dossier de ce blog, il était donc facile pour les internautes de savoir d’où venait cette annonce. La première question des internaute sur le forum était, d’où venait cette annonce, pour qui et qui faisait l’étude. Avant que j’y réponde des internautes sont venus vérifier sur le blog.  Un commentaire indiquait que l’on pouvait s’inscrire à l’étude car on savait qui faisait l ‘étude et je mettais même ma photo sur le blog. Conclusion, n’avancez jamais masqué et soyez déjà présent sur internet pour réaliser un focus group en ligne, donner des gages de confiance.

Sixième constat, il faut prévoir un temps important pour l’animation et les synthèses intermédiaires. En effet, comment se passe un focus group en ligne ? On pose une à deux questions par jour aux internautes et quelquefois on les relance par des synthèses intermédiaires ou des questions plus ciblés à un internaute en particulier (sur le forum ou en messagerie privée). Nous avions élaborés à l’avance nos questions et le déroulé du forum. Néanmoins, une fois le forum lancé, il faut adapter les questions en fonction des réactions des internautes. Ce qui fait qu’il faut suivre et analyser le forum quasiment en temps réel de façon à être très réactif. De plus, les synthèses prennent beaucoup de temps car il ne s’agit pas seulement d’agréger les commentaires des internautes, mais de donner un peu de sens à leurs réactions. Gérer trois focus group en simultanée prend donc beaucoup d’énergie et de temps. L’avantage d’une telle méthode c’est qu’on gagne du temps ensuite à l’analyse puisqu’on la prépare en faisant les synthèses. Néanmoins, les logiciels de forums intègrent aucun outil qui pourrait faciliter la vie de l’animateur : recherche automatique de mot clefs et création de tags sur des séquences de phrases.  Pour cela, il faut exporter le texte dans des logiciels spécialisés. Ce forum a été hébergé sur la plateforme de Gide, cette société loue son forum à la semaine avec un service de personnalisation graphique.

Extrait des discussions

Septième constat, il faut éviter de recruter uniquement des passionnés. Ils sont trop pris par leur passion pour consacrer du temps à ce type de forum. J’ai pu constater une réelle différence de participation entre les trois groupes. La participation dans Piste Verte et Piste bleue a été 30% plus élevée que pour Piste rouge, les passionnés de ski. Il faut dire que la période ne s’y prêtait peut-être pas, il ne s’arrêtait pas de neiger en montagne, d’où probablement un appel très fort des sommets. Par contre, leurs contributions ont été aussi riches que les autres et leurs présences étaient indispensable à ce focus group

Huitième constat, cette méthode est finalement très éloignée du focus goup en présentiel. Un focus group se fait sur une courte période, 2 à 3 h, la discussion est synchrone. Des effets de groupe très fort peuvent apparaître, la parole peut être fortement influencé par d’autres dans le flux de la conversation. Dans un forum, le premier peut aussi influence les autres mais l’écrit permet de prendre plus de distance et favorise la réflexion. Cette méthode est aussi appelé bulletin board, en référence au premier dispositif de discussion  sur internet. Je préfère finalement l’appelé forum de conception. Un forum ouvert aux internautes pour les associer à la conception, privé ou public, sur une courte période ou permanent.

J’ai aussi envoyé un questionnaire par mail aux participants sur la façon dont ils avaient vécus le forum et pour essayer de les positionner en tant que lead user et/ou leader d’opinion. Le questionnaire n’a pas encore été analysé.

Je vous livre ici une première réflexion sur cette expérience, je vais continuer à analyser les données de façon à écrire un article plus complet sur le sujet à destination d’une revue académique.

Cela fait deux ans que je travaille sur les méthodes de co-conception dans les environnements virtuels (site, forum et monde virtuel). Mon objectif est d’analyser et d’évaluer les apports effectifs de la co-conception dans ces environnements et leurs implication sur le processus de management de l’entreprise. Je me place dans la perspective d’une conception avec l’utilisateur, plutôt avec des communautés d’utilisateurs qu’avec des utilisateurs isolés.

Néanmoins, il existe une méthode intéressante qui consiste à faire un Focus Group en ligne de manière asynchrone sur une courte période. On réunit pendant deux semaines un groupe de 10 à 20 personnes pour évaluer un concept d’innovation ou obtenir des informations sur leurs pratiques dans un domaine précis. On construit ainsi un collectif éphémère qui va interagir sur une thématique donnée, à mi-chemin entre une communauté et des utilisateurs isolés. Il s’agit à la fois de déterminer l’acceptabilité d’une innovation par rapport à leurs pratiques habituelles et de générer de nouvelles idées à partir des concepts présentés. Le bulletin board se présente sous la forme d’un forum dans lequel l’animateur pose 1 à 3 questions par jour. On demande dans un premier temps de répondre à la question de l’animateur avant de réagir sur les réponses des autres.

Mes premières recherches étaient centrées sur la conception de logiciels (jeu vidéo, internet et service de communication) mais j’étends aujourd’hui la méthode aux services ou aux produits intégrant plus de « hard ».

A ce titre, je lance du 19 au 30 janvier un Bulletin Board sur le thème « Imaginons la station de ski de demain ». Il s’agit de recueillir  des avis sur des idées d’aménagement de station de ski et de nouvelles offres de services aux skieurs.

Cependant, quels statuts donner à ces idées ? Trop créatives, elles risquent d’être infaisables, trop faisables, elles risquent d’être peu innovantes. En d’autres termes, quels est l’impact des connaissances techniques sur la créativité des utilisateurs ? Il se peut que le potentiel créatif des utilisateurs soit en réalité dépendant des connaissances « de ce qui est possible ».

La recherche est assez divisée sur cette question. On a d’en côté, ceux qui affirment que l’expertise est nécessaire pour être créatif. Une des caractéristiques des Lead User, c’est d’être un expert de son domaine (Voss 1985). L’expertise pour Amabile (1999) est une des composantes fondamentale de la créativité avec la pensée créative et la motivation. Une connaissance étendue d’un domaine crée ainsi un environnement propice à la créativité, et constitue ce que le prix Nobel, Herbert A. Simon appelle « le réseau d’errances possibles ». Cependant, d’autres chercheurs (Dahl and Moreau 2002) montrent que l’amorçage peut réduire la créativité. « Savoir ce qui est possible » limite alors « la création des autres possibles ».

Un autre paramètre a un fort impact sur la créativité, c’est la motivation de l’utilisateur. Des chercheurs ont étudié le lien entre motivation et innovation (Amabile 1998, Amabile, Hadley et al. 2002), ils montrent que la motivation intrinsèque est positive pour la créativité alors que la motivation extrinsèque est négative. Quand vous êtes engagé dans une activité créatrice, si le résultat a de la valeur pour vous, vous êtes intrinsèquement motivé alors que si cette activité est effectuée pour obtenir « quelque chose » juste parce que l’on vous l’a dit, vous êtes extrinsèquement motivés. La recherche sur les Lead User confirme ce lien, le Lead User est intrinsèquement motivé pour produire une innovation qui aura une haute valeur utilisateur pour lui-même en répondant à un besoin non satisfait par le marché, mais qui deviendra par la suite un besoin pour une grande partie des consommateurs (Von Hippel 2005).

L’impact des connaissances technologiques et de la motivation sur la nature des idées générées par les utilisateurs
Kristensson et Magnusson (2005) ont cherché à en savoir plus sur l’impact des connaissances techniques et de la motivation sur la créativité des utilisateurs. Ils ont mis en place une expérimentation en laboratoire pour tester l’impact de deux variables indépendantes : l’influence de la connaissance de la technologie et le type de motivation. Ils ont crée quatre groupes de 12 personnes en faisant varier le niveau d’information technique donnée aux utilisateurs et le type de service à inventer (pour eux-mêmes ou pour des hommes d’affaires internationaux). Les idées générées par ces groupes ont ensuite été évaluées sur leur niveau de créativité par un jury d’experts. L’expérience a aboutit à :
- Les participants non contraints par la technologie ont produit significativement plus d’idées originales.
- La motivation intrinsèque et aucune restriction technologique semblent être la meilleure combinaison pour réaliser des idées d’utilisateurs radicales.
- La motivation intrinsèque et la restriction technologique semblent être la meilleure combinaison pour réaliser des idées d’utilisateurs incrémentales.
Ces résultats montrent que pour un service à base de technologie, les producteurs ont un intérêt à travailler avec des clients non contraints par la technologie pour créer des idées originales de futurs produits et services les concernant. C’est-à-dire des clients qui n’ont pas trop de connaissances dans l’ingénierie du domaine concerné et des services se situant dans leurs domaines d’intérêts. Cette découverte est plutôt troublante, dans la mesure, où dans les entreprises, les développeurs, expert d’un domaine, essayent d’innover pour un groupe cible dont ils ne font pas forcément partie, et ils se trouvent ainsi dans une situation de motivation extrinsèque. Ce qui pourrait expliquer la difficulté que rencontrent beaucoup d’entreprises à inventer des produits et services réellement utiles pour les consommateurs.

Du filtrage d’idée à la révision des modèles génératifs
Cependant quels statut donné aux idées utilisateurs ? Magnusson et Le Masson ont étudié le résultat de séance de création d’idée réalisées chez Telia (Le Masson et Magnusson 2003) dans le cadre du programme CuDIT (Client Driven IT Developement) autour de la création de services utilisant une plateforme reliant le SMS, le GSM et http-Call sur Internet. Dans l’étude la création d’idée à durée 12 jours et a générée 374 idées issues des utilisateurs. Ces idées ont ensuite été évaluées sur leurs aspects créativité et faisabilité. Les premiers résultats ont été assez décevants, faire participer les utilisateurs à la génération d’idée semble avoir une valeur assez limitée. Les utilisateurs produisent des services qui sont soit « me too », peu différente que ne le ferait des concepteurs professionnels ou « totaly out of the blue », c’est-à-dire qui serait rejeté par les procédés de filtrage des idées tant leur faisabilité est faible.
Les chercheurs se sont alors posés la question, pourrait-ils y avoir des « diamants » dans les pierres rejetées ? ils proposent alors de travailler sur les idées les plus originales, non pas en examinant leur faisabilité, mais pour comprendre la représentation implicite des experts des services mobiles (le modèle génératif dominant) et aider à transformer de nouvelles représentations (un modèle génératif révisée). Les travaux ont aboutis à la définition d’un nouveau modèle de service et d’un nouveau modèle d’utilisateur.

Ce changement de modèle a eu un impact fort au sein de Telia sur la manière de concevoir les services. Au lieu de concevoir seulement des services « prêts à l’emploi », il fallait aussi concevoir une trousse à outils qui permet à l’utilisateur de prendre une partie plus importante de la production du service. En conséquence les concepteurs conçoivent une boîte à outils et fournissent aux utilisateurs un espace de conception
Cette approche basée sur la révision des modèles génératifs est bien adaptée à une conjoncture économique dans laquelle il n’y a aucun modèle génératif dominant et dans laquelle l’évolution de la technologie et des modèles économique est extrêmement rapide, ce qui est le cas des services de communication aujourd’hui.

Conclusion
On voit à travers ces deux études que travailler avec l’utilisateur dans la phase de génération d’idée pour créer de nouveaux services basés sur de la technologie peut être profitable pour une entreprise. D’une part, il s’agit de prendre les idées, non pas, en tant que telles, mais comme une manière de réviser sa conception des services qu’on est en train de développer. D’autre part, il s’agit de trouver un équilibre entre informer un minimum pour ne pas aboutir à des idées « hors contexte » et trop informer, ce qui briderait la créativité des utilisateurs. Finalement, il s’agit aussi de travailler avec des utilisateurs qui vont être directement concernés, donc intrinsèquement motivés par les futurs services. Ces affirmations, cependant, se basent sur l’hypothèse sous-jacente que l’utilisateur est d’emblée créatif. Des questions se posent sur la nature de cet utilisateur. Faut-il impliquer uniquement des Lead User, ou plus généralement des personnes « parties prenantes » dans la conception des services innovants. Il est nécessaire de procéder à d’autres expérimentations pour déterminer les différents profils d’utilisateurs et la façon de les évaluer et de les impliquer en fonction des résultats escomptés.

Bibliographie

• Amabile, T. M. (1998). « HOW TO KILL CREATIVITY. » Harvard Business Review 76(5): 76.
• Amabile, T. M., C. N. Hadley, et al. (2002). « Creativity Under the Gun. » Harvard Business Review 80(8): 52.
• Dahl, D. W. and P. Moreau (2002). « The Influence and Value of Analogical Thinking During New Product Ideation. » Journal of Marketing Research (JMR) 39(1): 47.
• Kristensson, P. and P. Magnusson (2005). Involving users for incremental or radical innovation – A matter of tuning. International Product Development Management Conference. Copenhagen.
• Le Masson, p. and P. R. Magnusson (2003). User ivolvement: from ideas collection towards a new technique for innovative service design, Ecoles des Mines. http://www.cgs.ensmp.fr/publications/sitearticleconception1/LeMassonMagnusson2003userinvolvementMCPC-Submitted.pdf
• Von Hippel, E. (1999). Breakthroughs to Order at 3M. MIT Sloan School of Management. MIT.
• Von Hippel, E. (2005). Democratizing Innovation, The MIT Press. http://web.mit.edu/evhippel/www/democ.htm
• Voss, C. A. (1985). « The Role of Users in the Development of Applications Software. » Journal of Product Innovation Management 2(2): 113.

Articles sur la thématique du Lead User

• Lead user et réseau social
• L’innovation avec les lead user

AHLSTROM est une société de plus de 3000 collaborateurs qui produit des fibres papier et fibres non-tissés, très spécialisées, pour l’industrie. L’entreprise a rationalisé son système d’innovation avec le système Stage Gate en définissant les étapes suivantes : idea scoping – business case – design – validation – Lauch. Ce système a eu un fort impact puisqu’elle est passée de 15% du chiffre d’affaires généré par de nouveaux produits à 20% trois ans plus tard. Néanmoins, ils ont constaté que ces innovations étaient plus des innovations incrémentales que de rupture. Le responsable innovation a donc décidé de travailler sur la phase idea scoring pour favoriser la génération d’idées pouvant aboutir à des innovations plus radicales. Dans un premier temps, il a mis en place des sessions de créativité en interne. Mais il s’est vite aperçu qu’il est difficile de filtrer et d’évaluer les idées sans la présence des bons experts dans la séance de créativité. Du coup, l’entreprise a décidé de mettre en place une base de données d’idées avec le partage et l’évaluation de ces idées. Ils voulaient aussi mettre en place un système facile à utiliser, en lien avec les autres systèmes d’information de la société et permettant la traçabilité de la propriété intellectuelle. Ils ont adopté le logiciel de I-NOVA et l’ont renommé eMIND.

Ce système permet de créer une fiche d’idée et de la partager. En sortie, le système délivre des idea concept qui décrivent complètement l’idée et intègre son évaluation. Dans chaque unité d’affaire, il y a un Idea portfolio manager qui gère le système et qui est responsable du portefeuille d’idée de l’unité d’affaire. A son tour, l’Idea Portfolio Manager désigne des Idea Manager qui auront la charge de gérer l’idée et de l’amener à maturation. Il y a trois niveaux de sécurité dans le système, chaque idée peut être partagée uniquement avec la direction, l’unité d’affaire ou l’ensemble du groupe. Par défaut le système fixe le partage au niveau de l’unité d’affaire. Le responsable Innovation a indiqué que l’intérêt de ce système était aussi de permettre à l’ensemble des unités du groupe de partager les idées. On constate ici que ce système intègre surtout l’aspect SMI Processus, un peu de SMI collaboratif et pas de SMI ouvert.

L’expérience de AHLSTROM est très intéressante car elle montre les tensions qui se nouent autour de la gestion de l’innovation dans les toutes premières phases du processus. Le système de management des idées perd de sa force sans le SMI collaboratif et ouvert. En effet, s’il est utile d’aider à la récolte des idées et son stockage, sans enrichissement, ces idées manquent de valeur. Le partage permet à l’idée de se confronter à plusieurs points de vue, de s’enrichir de l’expertise des autres et finalement d’intéresser un nombre suffisant de personnes pour arriver plus vite et plus qualitativement à maturité. Le problème c’est que le partage des idées entre en contradiction avec les systèmes de management qui sont en vigueur dans les grandes organisations industrielles : système hiérarchique, ligne de commandement très longue, découpage en unités d’affaires spécialisées et très cloisonnées, utilisation de la rétention d’information comme moyen de contrôle, limitation de l’autonomie. Chez AHLSTROM, la tension entre contrôle et sécurisation des idées et la nécessité d’ouvrir le système au maximum pour permettre le processus d’enrichissement est très forte. Pour le moment, il n’est pas question d’ouvrir le système a des partenaires, sous-traitant ou même client. De l’expérience AHLSTROM on peut en tirer deux leçons.

Premièrement, la mise en place d’un système de management des idées doit s’accompagner d’un travail sur le design des organisations, les pratiques de management et la gestion des ressources humaines. Comment peut-on inciter les créatifs à alimenter le système ? Comment valoriser les meilleurs contributeurs ? Comment développer des pratiques de management basés sur le partage de l’information ? Comment décloisonner l’entreprise pour que les idées circulent auprès de tous les acteurs afin qu’elles puissent s’enrichir de toutes les expériences ? L’enrichissement des idées passe donc aussi par un enrichissement des pratiques collaboratives des acteurs de l’entreprise.

Deuxièmement, l’ouverture interne est absolument nécessaire avant l’ouverture externe. Si les pratiques de récoltes, de partages et d’enrichissements des idées ne sont pas pratiquées dans l’entreprise, l’ouverture au client sera encore plus compliquée. Les tensions constatées en interne seront encore plus fortes avec l’extérieure. D’où la nécessité de penser une politique de management des idées dans sa durée avec une première phase, le développement du système en interne couplée avec une modification des pratiques de management et une deuxième phase, le développement d’un lien avec ses clients et partenaires pour augmenter la qualité de l’enrichissement des idées.