Fiche de lecture

A Social Network Perspective of Lead User and Creativity : An Empirical Study among Children

Jan Kratzer and Christopher Lettl – Creativity and Innovation Management, Volume 17, Number 1, 2008

L’objectif de ce papier est d’étendre et d’intégrer la théorie de la créativité et de la théorie Lead User en mobilisant la notion de réseau social avec des enfants.  Cette étude se base sur une enquête de terrain auprès d’enfants en milieu scolaire (366 enfants répartis dans 16 groupes). La position individuelle  dans un réseau social influençant la créativité, il existe une forte probabilité pour qu’elle influence aussi le fait d’être lead user.
Les auteurs mettent en place un dispositif de recherche qui leurs permettent de mesurer  le degré de centralité dans un groupe (Degree Centrality) et le degré de centralité entre groupe (Betweennness Centrality) dans un réseau social, la position de Lead User (Lead Userness) et la créativité. Sa position en tant que lead user est mesurée par questionnaire, la créativité par le jugement d’expert suite aux résultats d’une séance de créativité et les mesures sur le réseau social par une observation de ces séances de créativité. L’étude statistique utilise aussi deux variables de contrôle, le genre et l’âge.

Les auteurs émettent 3 hypothèses :
1 – Plus la centralité entre groupe d’un enfant est élevée dans son réseau social, plus il est susceptible d’être identifié comme Lead User
2 – Plus haut la centralité entre groupe d’un enfant est élevée dans son réseau social, plus il aura une créativité élevée
3 – Il existe une relation entre la créativité d’un enfant et son identification comme Lead User

L’hypothèse 3 est confirmée, les enfants identifiés comme étant les plus créatifs tendent ont aussi le plus de caractéristiques de Lead User. Les hypothèses 2 et 3 sont aussi confirmées.
Un enfant qui est dans une position de centralité entre groupe pourra plus facilement faire un pont entre les groupes et obtiendra alors une information plus diversifiée, ce qui favorisera ses caractéristiques de lead user et sa créativité. De plus les caractéristiques de Lead User sont corrélées positivement à la créativité et inversement. Ce qui ne signifie pas qu’il y ait une relation de cause à effet, l’une et l’autre pouvant s’influencer. La structure sociale d’un lead user est indépendante de l’âge et du genre, alors que l’âge influence la créativité.
Cette étude sur les enfants ne peut pas être généralisée à des adultes mais elle est une première piste intéressante sur les liens entre réseaux sociaux, créativité et Lead User. D’après les auteurs, il serait intéressant dans une future recherche d’étudier la position de lead user et sa créativité avec l’évolution du réseau sociale d’une personne, ce qui permettrait de mieux comprendre la relation entre lead user et créativité.

Articles sur la thématique du Lead User

• L’innovation avec les lead user
• la génération d’idées d’utilisateurs de services basés sur de la technologie

The Collapse of Sensemaking in Organisation, the mann Gulch disaster son texte le plus cité (plus de 190 citations dans les revues académiques, source Ebsco), a été traduit en Français « L’éffondrement du sens dans les organisations, l’accident du Mann Gulch » dans le livre le Sens de l’action, Karl E. Weick : Sociopsychologie de l’organisation.

Dans cet article Weick analyse l’incident de Mann Gulch, en se basant sur le livre de Norman MacLean, Young Men and Fire (La part du feu, édition Rivages, Parid 1994), pour comprendre quels sont les causes qui amène une organisation à se défaire ? et Comment augmenter la résilience d’une organisation ?

Un texte passionnant, assez claire, bien traduit, qui permet par la suite de faciliter la lecture des autres articles de Weick en anglais. Stephanie Tillement, dans le cadre du séminaire de recherche MCOI, a réalisé une fiche de lecture sur ce texte.

Fiche de lecture : L’effondrement du sens dans les organisations, l’accident du Mann Gulch

Bibliographie :

The Collapse of Sensemaking in Organisation, the mann Gulch disaster. Weick, Karl E.. Administrative Science Quarterly, Dec93, Vol. 38 Issue 4, p628-652, 25p.

Le sens de l’action, Karl E. Weick : Sociopsychologie de l’organisation, ouvrage collectif dirigé par Bénedicte Vidaillet, Collectif Vuibert, Vuibert, 2003  

Innovation killers : how financial tools destroy your capacity to do new things

Christensen, Kaufman et Shi, Harvard Business review, 2008

Pourquoi des entreprises bien gérées avec des dirigeants intelligents n’arrivent-elles pas à innover ?
Les auteurs identifient 3 outils d’analyse financière comme étant les responsables de cette difficulté
-    L’utilisation du cash flow escompté et de la valeur actuelle nette
-    La manière de fixer les coûts désavantage les entreprises en place face à leurs concurrents
-    L’accent sur le bénéfice par action comme référence de la création de valeur pour l’actionnaire détourne des investissements à long terme

Ces outils qu’on mobilise pour évaluer les investissements détournent de l’innovation. les auteurs proposent une nouvelle méthode pour mieux évaluer la valeur future d’un investissement afin de ne pas tuer l’innovation avec des outils inappropriés.

Usage impropre de Cash-flow Escompté et Valeur Actuelle Nette

La première erreur concerne la manière d’actualiser le cash flow pour calculer la valeur actuelle nette. L’erreur consiste à comparer l’actualisation des revenus de l’investissement dans l’innovation avec l’actualisation de la situation sans cet investissement, en supposant que l’entreprise restera en bonne santé financière si l’investissement n’est pas effectué. Cependant à long terme la concurrence fait baisser les prix et le volume des ventes et diminue ainsi le cash flow.

La deuxième erreur concerne la manière d’évaluer le cash flow issue de l’investissement. C’est très difficile à évaluer pour les innovations de rupture qui créent des perturbations. Le problème du sous-investissement provient donc de l’utilisation abusive et simplifié de la valeur actuelle nette.

Utilisation de dépenses fixes et coûts déjà amortis

Le dirigeant va seulement considérer les dépenses exigées par l’investissement dans l’innovation face aux dépenses marginales sur un équipement déjà amorti. Ce raisonnement oriente le choxi vers la démultiplication d’actifs déjà existant pouvant devenir potentiellement obsolètes.

L’industrie sidérurgique américaine est un bon exemple. La technologie des mini-fours utilisée par Nuccor à perturbé ce secteur. Cette technologie était mise en œuvre sur des segments de marché moins exigeants au niveau de la qualité mais elle s’améliorait de manière continue, ce qui permettait à ses promoteurs d’attaquer progressivement de nouveaux marchés.  Nuccor comptait faire 70 $ de bénéfices par tonne d’acier en investissant dans ces nouveaux fours alors que pour USX, une tonne d’acier supplémentaire sur ses équipements existants lui procurait 300 $ de bénéfice. L’investissement dans une nouvelle usine type mini-four n’avait donc pas de sens pour USX. Nuccor a baissé continuellement ses coûts et amélioré sa technologie, tandis que USX n’a pas réduit ses coûts moyens.

L’attrait d’un investissement ne doit pas être évalué sur ces bases. Quand de nouvelles technologies ou de  nouvelles capacités de production sont exigées, il ne faut pas seulement considérer le coût marginal pour produire mais le coût complet. La firme en place aura tendance a considérer qu’il est coûteux d’investir dans de nouveaux équipements, marques ou canaux de distribution et cherchera à démultiplier l’existant. Le nouveau conçurent n’a pas le problème de choisir entre le coût marginal et le coût complet, pour lui, le coût est celui du coût complet. Ce problème survient quand la durée de fonctionnement d’un actif est plus longue que sa durée de vie compétitive. Les managers devraient radier ces actifs mais s’ils le font, ils sont sanctionnés par les marchés financiers. Pour sortir de ce dilemme, les dirigeants doivent faire leur analyse d’investissement de la même manière que leurs concurrents en privilégiant la stratégie qui assure la compétitivité à long terme.

Concentration aveugle sur le bénéfice par action

Le bénéfice par action est étant le principal critère création de valeur pour les actionnaires, les dirigeants privilégient ce favorise la performance de l’action à court terme et prêtent moins d’attention à  l’investissement à long terme dans l’innovation. Ils sont donc contre les investissements qui mettent en danger ce bénéfice en oubliant par ailleurs les autres indicateurs tels que la position sur le marché, le portefeuille de marque, le capital intellectuel et la compétitivité à long terme. Les bénéfices sont même quelquefois utilisés pour racheter les actions afin de maximiser le bénéfice par action diminuant ainsi l’argent disponible pour investir dans des nouveaux produits et services de ruptures. De plus, les entreprises qui ne maximisent pas la valeur de leurs actions sont plus vulnérables aux OPA, à ces pirates des fonds de placements qui revendent les sociétés par morceaux ou remplacent le dirigeant pour maximiser les profits. Dans un tel contexte, le dirigeant ne peut que privilégier le court terme.

En fait, le problème provient du fait que les actionnaires, shareholder, ne sont vraiment des détenteurs d’une partie des actions  mais plutôt des « share owner » des propriétaires d’une partie de l’entreprise (90% des entreprises américaines côtés en bourse sont détenues par des fonds de placement, avec une présence moyenne de moins de 10 mois). Pour ces fonds, l’entreprise n’est qu’une plateforme pour améliorer les revenus financiers à court terme. Ironiquement, les salariés investissent dans des fonds de placement qui mettent en danger leur emploi à long terme en privilégiant le bénéfice par action à court terme.

Des processus de gestion qui sabotent ou supportent l’innovation

Le système stage-gate innovation.

Le processus d’innovation est découpé en plusieurs étapes : faisabilité, développement et lancement. A chaque étape, une revue de projet évalue le progrès et le potentiel du projet, le projet continue ou s’arrête suivant le résultat de l’évaluation. A chaque étape, les critères de décision sont axés sur le volume des revenus projetés et les risques associés. Ce type d’évaluation est inadapté pour les innovations de rupture car le marché est au début assez petit et imprévisible, de plus il faut plusieurs années pour réaliser des profits. Les innovations de ruptures sont donc désavantagées par rapport aux innovations incrémentales qui paraissent moins risquées et plus profitables.

Le système Discovery-driven-planning

Les équipes projet savent quels revenus minimum il faut gagner pour que le projet soit rentable. Dans ce cas, il faut mieux partir de ces minimums et poser les questions critiques auxquelles il est nécessaire de répondre,  à chaque étape du projet, afin d’aboutir à ces objectifs et que le projet réussisse.

Le plus souvent l’échec de l’innovation provient d’être parvenu à des réponses incorrectes plutôt que d’avoir posé les bonnes questions. Il faut revoir les outils pour poser les bonnes questions.

Ce texte pointe  la déficience des certaines méthodes d’analyse financière qui sont enseignées dans nos école de management. Si à la base le raisonnement mathématique est juste, leur application est souvent inadaptée au contexte de l’économie moderne, qui suppose de prendre des risques pour assurer le développement de son entreprise. L’évaluation de ces risques ne peux pas se faire avec les outils classiques d’analyses financières. Les auteurs proposent des pistes pour améliorer l’utilisation de ces outils mais il reste encore beaucoup à inventer dans ce domaine.

Avoiding ecological surprise : lessons form long-standing communities

Andrew King – Academy of Management Review – vol 20(4) – 1995

Avoiding ecological surprise : lessons form long-standing communities d’Andrew King fait partie de ces textes qui font réfléchir et donnent des perspectives sur le long terme. Il est d’autant plus primordial qu’aujourd’hui, la crise climatique prend toute son ampleur et qu’on commence à en sentir directement les effets. Andrew King étudie des communautés qui ont évité de provoquer des catastrophes écologiques et essaye d’en tirer des leçons pour nos sociétés contemporaines.

L’écologie suggère qu’il y a de multiples points d’équilibre dans un système complexes et que personne ne peut prévoir les comportements d’un tel système. L’humanité peut facilement provoquer des dérèglements écologiques et pousser le système à trouver un nouvel équilibre moins avantageux pour l’homme en dépassant des seuils ou en rendant l’écosystème plus instable L’écologie montre même que les essais de contrôle d’un tel système mènent à des résultats imprévus. Pour éviter les surprises, les individus doivent donc expérimenter de petits changements et évaluer la réponse de l’environnement. L’analyse des systèmes et de l’écologie suggère quelques règles pour éviter les catastrophes :
- utiliser rapidement l’information sur les détériorations de l’environnement
- changer avec prudence et lentement l’activité humaine (sauf si les dommages sont importants)
- éviter de gérer les systèmes avec un seul objectif
- permettre une variabilité temporelle et spatiale

Le papier propose d’étudier des communautés qui vivaient dans des environnements écologiquement sensibles et qui ont évité les catastrophes en gérant la propriété des ressources collectivement. L’auteur identifie quatre communautés qui font mieux que leurs prédécesseurs, descendant ou voisin pour éviter les catastrophes : des villages espagnols de 1650 à 1936, des villages du Japon médiéval de 1050 à 1550, les communautés agraires anglaises de l’ère pré-industriel de 1600 à 1800 et les villages pré-coloniaux d’Asie du Sud-Est de 1800 à 1900. Ces communautés ne vivaient cependant pas dans une nature vierge. Elles ont aussi été exposées à des chocs externes sur leur système local et elles ont connus d’importants changements au delà de la période considérée.

Les quatre communautés mettent d’importance ressources en communs, les individus et groupes détiennent des droits limités de gestion, d’utilisation et de retrait sur les ressources. Ces communautés géraient les droits de propriétés suivants les principes suivants :
- Accès : l’accès est ouvert seulement aux membres de la communauté et géré par la communauté
- Retrait : les droits de propriétés permettent le retrait de ressources particulières pour certaines périodes de temps. Aussi non, les ressources sont partagées avec la communauté
- Gestion : les détenteurs des droits d’utilisation sont sous le contrôle de la communauté, quelquefois toute la communauté coopère à la gestion des ressources.
- Exclusion : les détenteurs des droits peuvent être exclus par les autres.

En analysant les quatre études de cas, l’auteur fait 6 propositions dont l’élément central est basé sur la gestion collective de la propriété (community property management) :

Proposition 1 : en permettant l’accès à la fois à plus d’utilisateurs et des utilisateurs variés, la communauté encourage la rapidité et la complète perception des changements écologiques.
Proposition 2 : En rendant les changements observables, la communauté permet une rapide identification des sources de changement écologiques
Proposition 3 : En encourageant des institutions pour gérer les conflits, la communauté permet de rapide transfert d’information sur les dommages de l’environnement et l’internalisation de ses coûts.
Proposition 4 : En encourageant l’utilisation d’un portefeuille de ressources diverses et flexibles, la communauté permet des réactions rapides aux informations de l’environnement
Proposition 5 : En fournissant une assurance contre les désastres et en encourageant la distribution égalitaire des ressources, la communauté réduit le risque de modifications des ressources écologiques.
Proposition 6a : En encourageant diverses utilisations des ressources, la communauté prévient le contrôle des ressources écologiques dans le but d’optimiser un seul attribut
Proposition 6b : En limitant les barrières physiques dans un environnement naturel, la communauté restreint le contrôle humain des variations écologique.

Le management de la propriété par une communauté facilite l’observation par l’utilisateur des changements graduels de l’environnement, des modifications écologiques des ressources, le rapide transfert et la négociation des conflits écologiques. Elle encourage la diversité et la flexibilité du portefeuille de ressources, l’assurance des pertes, et la distribution de la richesse. Finalement, elle encourage plusieurs utilisations des ressources et restreint l’utilisation de barrières physiques. Toutes ces caractéristiques peuvent aider à prévenir les catastrophes écologiques.

L’auteur argumente que l’organisation sociale de la propriété des ressources dans une communauté peut jouer un rôle central dans la prévention des conditions qui peuvent provoquer un désastre écologique. Il s’oppose à Hardin (1968) qui soutient le contraire. Cependant pour l’auteur Hardin confond propriété commune avec non contrôle de l’utilisation des ressources. Andrew King propose la gestion collective de la propriété des ressources et non pas la propriété collectives des ressources.
De plus, cette recherche suggère que la communauté peut bénéficier d’une propriété commune même avec une partie de propriété privé et que cette combinaison peut contribuer à réduire les risques de catastrophes écologiques.

Finalement cet article suggère que la résilience écologique peut être un objectif plus important que le développement durable. Cette résilience a aidés les quatre communautés à prévenir la perte de contrôle de leur écosystème. Cependant elles n’ont pas mis en place de résilience aux changements sociétaux et elles ont finis par disparaitre à leur tour. L’auteur note que tout oppose les institutions modernes à ces communautés : les institutions modernes se concentrent sur la croissance, sur l’optimisation, sur la liberté individuelle, sur la propriété privée, et limitent donc l’observation par la société des changements de son environnement.

Les institutions modernes sont-elles capables de prévenir les catastrophes écologiques ? Le texte a été écrit en 1995, à une époque où l’on pouvait encore se gausser des écologistes et ignorer les changements climatiques. En 2008, l’état actuel de la planète nous montre que cette question est devenue importante, voire même vitale. De manière générale, la réflexion d’Andrew King peut s’étendre à la problématique des liens entre une organisation et son environnement (économique, sociétale, écologique). La dernière flambée du pétrole et des matières premières en générale montrent que nos institutions sont très mal équipées pour anticiper et réagir aux changements importants. Développer la capacité d’innover ne suffit pas, encore faut-il avoir la capacité de percevoir les problèmes et de se poser les bonnes questions. Toutes les données permettant d’anticiper la crise d’aujourd’hui sont présentes depuis une décennie (Cochet 2005). A part quelques individus qu’ont a taxé d’oiseaux de mauvais augures, quelles sont les institutions qui ont anticipés ces changements ? Très peu, tellement peu qu’aujourd’hui toute notre économie est prise en otage par la hausse rapide du pétrole et les dégâts risquent d’être très importants. Cette situation ne peut que nous interpeler en tant que chercheur en sciences de gestion. Que pouvons-nous apporter dans l’art de la gestion pour éviter les catastrophes écologiques et économiques ? Cet auteur apporte un début de réponse, même si son travail n’est pas généralisable, il a le mérite de poser la question et de pointer le fait que nos institutions sont peut-être fondamentalement inadaptées pour faire face aux défis qui s’annoncent.

Site Internet de l’auteur
Hardin, G. (1968). The tragedy of commons. Science, 162: 1243-1248
Chochet, Yves (2005). Pétrole apocalypse, Edition Fayard

Institutional Change in Toque Ville : Nouvelle Cuisine as an Identity Movement in French Gastronomy

American Journal of Sociologie – vol 108 (4), janvier 2003

Hayagreeva Rao, Philippe Monin, Rodolphe Durand

Abstract (traduction personnelle)

Un des défi du cadre théorique culturel institutionalism est d’expliquer comment les logiques institutionnelles et les rôles (role identities) sont remplacés par de nouvelles logiques et des nouveaux rôles. Cet article décrit les mouvements d’identité qui s’efforcent d’étendre l’autonomie individuelle comme un moteur du changement institutionnel. Il considère que la légitimité sociopolitique des militants, la théorisation des nouveaux rôles, l’adhésion des pairs pour la nouvelle logique et les gains acquis à l’issu de la conversion sont des coups portés à l’identité des acteurs qui les incitent à abandonner les logiques et rôles traditionnelles pour la nouveauté. Une étude empirique se focalisant sur la façon dont le mouvement de la Nouvelle Cuisine en France a poussé des grands chefs à abandonner la Cuisine Classique entre 1970 et 1997 fournit un support à cette argumentation. Le papier aborde pour finir les implications pour la recherche sur le changement institutionnel, les mouvements sociaux et l’identité sociale.

L’article s’intéresse au changement d’une institution par le changement de l’identité des acteurs d’une profession. Les institutions sont considérées ici comme des logiques et structures de gouvernances produites par des individus et des organisations. Les logiques institutionnelles sont des systèmes de croyances qui fournissent des guides pour l’action et constituent l’identité des acteurs et les structures de gouvernance sont des dispositifs qui permettent à l’autorité de s’exercer et qui contraignent l’action

Les auteurs replacent l’émergence de la Nouvelle Cuisine en France dans le contexte de Mai 1968 avec l’arrivée du Nouveau Roman, de la Nouvelle Vague dans le cinéma. Traditionnellement, le changement institutionnel est expliqué par des coups de butoir externe à l’institution, issus de la société, qui viennent perturber la logique interne de l’institution et provoquent le changement. Cependant, cette explication ne permet pas de savoir ce qui se passe dans la boîte noire. Pourquoi les individus adoptent-ils une nouvelle logique ? Comment se réorganisent les structures du pourvoir ?

Le passage de la Cuisine Classique à la Nouvelle Cuisine est intéressant car contrairement aux changements dans le cinéma et la littérature, ce sont des individus, reconnus et bien intégrés dans la profession, des grands chefs, qui provoquent le changement. C’est donc une occasion d’observer comment ces individus, portant porteur de l’ancienne logique, vont peu à peu se convertir à la nouvelle logique et créer un changement institutionnel.

Au niveau méthodologique, cette recherche utilise une méthode originale qui allie à la fois recherche qualitative (interviews de grand chefs et de critique culinaires) et quantitatives (constitution de bases de données et traitements statistiques). L’étude quantitative se base sur les données issues des guides Michelin: nombre d’étoiles, plats principaux des restaurants étoilés. Les chercheurs ont identifiés pour chaque restaurant, chaque année, le nombre de plats pouvant être rattaché à la Nouvelle Cuisine et à la Cuisine Classique. C’est leur indicateur pour identifier l’adhésion des chefs à la Nouvelle Cuisine

A l’issu de l’étude qualitative, les auteurs identifient 4 facteurs de changements des identités professionnelles qui aboutissent par la suite à un changement institutionnel. Ils formulent 5 hypothèses.

1. Plus grande est la légitimité politique des militants de la Nouvelle Cuisine, plus les chefs abandonnent la Cuisine Classique pour la Nouvelle Cuisine

2. Plus important est la théorisation des nouveaux rôles, plus les chefs abandonnent la Cuisine Classique pour la Nouvelle Cuisine.

3. Plus élevée est le nombre d’adhésion préalable de chefs à la Nouvelle Cuisine (pondéré par leur réputation), plus les chefs abandonnent la Cuisine Classique pour la Nouvelle Cuisine.

4. Plus les gains de réputation pour les chefs à la suite de l’adhésion à la Nouvelle Cuisine sont importants, plus les chefs abandonnent la Cuisine Classique pour la Nouvelle Cuisine

5. L’impact de la théorisation des rôles est plus important que la défection des pairs et les gains obtenus

L’étude quantitative leur permet de valider ces hypothèses.

Un papier passionnant sur changement institutionnel, avec un contenu empirique très riche et des points théoriques intéressants.

Que peut-on en conclure à partir de cette recherche pour l’innovation ?

L’innovation nécessite quelquefois un changement profond dans une profession, au sein d’une entreprise, ou au niveau de la société. Elle nécessite alors un changement de logique, une redéfinition du pouvoir et des rôles des différents acteurs qui constituent une profession. Comment changer la logique d’une institution basée sur une profession ? L’étude est basé sur un changement institutionnel qui a lieu dans une profession très structurée, il s’agit donc d’être très prudent pour en tirer des implications pratiques dans d’autres contextes.

Néanmoins, on peut en conclure qu’on pourra s’appuyer sur des acteurs qui ont une grande légitimité dans une profession pour initier le changement. Ceux-ci, sans êtres en haut de la hiérarchie, devront avoir une légitimité suffisante pour ne pas être écartés du pouvoir lors du changement.

Il faudra s’assurer que les gains obtenus par le passage à la nouvelle logique soient importants et visibles par les autres membres de la profession.

Un effort important de théorisation devra être entrepris pour légitimer les nouveaux rôles, il s’agira de rendre compréhensible par tous les membres de la profession la nouvelle logique, les nouveaux rôles et les nouvelles pratiques professionnelles qui en découlent.