Business model et innovation chez Apple

Apple fait partie de ces entreprises qui ne connaissent pas la crise. Elle affiche une forme olympique : explosion des ventes de iphone, presque 20 millions d’appareil à ce jour, légère régression des ventes de micro sur un marché qui baisse fortement, forte progression des bénéfices, +15 % au premier trimestre 2009.

Il semble donc intéressant de s’interroger sur les clefs de ce succès, un savant mixage d’innovation technologique et d’innovation de business model

L’innovation continue chez Apple

L’innovation continue, même dans les périodes de difficultés. Entre 2001 et 2004, alors que les ventes de Macintosh et les bénéfices baissaient fortement, l’effort d’investissement sur l’innovation continuait de progresser. C’est un point important, la très grande majorité des entreprises qui connaissent des difficultés réduisent les investissements en R&D.

Une innovation de business model

Apple n’innove pas seulement sur le plan technologique mais a mis en place de véritable innovation de business model. Au lancement de iTunes, la presse était assez critique. Et pourtant, toute l’industrie a du s’y mettre, c’est même aujourd’hui peut-être le seul rempart contre le téléchargement illégal de musique. Apple ne vend pas en effet de la musique mais offre un service sécurisé et agréable à utiliser de mise à disposition de musique. Comment vendre quelque chose qui est devenue gratuit ? En le faisant mieux que le gratuit. Même principe pour l’App Store, comment lutter contre la gratuité de l’Open Source ? A terme les revenus issus de la distribution de logiciels tiers peuvent devenir aussi importante que la vente des appareils. Bien sur, à près de 1 milliards de téléchargement en quelques mois, un ratio de 1 à 1o entre les programmes gratuits et payants, et un prix moyen de 2,65 $, Apple ne devrait engranger que 300 millions de $ cette année avec App Store. Ce qui est négligeable au regard de son chiffre d’affaires globale. Mais imaginez 100 millions de iPhone et le développement d’applications professionnelles plus chères, la donne risque de changer. Apple a centrée son business model sur le mise en place d’une véritable plate-forme multi-face. Une telle plateforme met en relation les acteurs de l’industrie des contenus, des télécoms et de l’informatique : producteurs de musique et de films, éditeurs et développeurs de logiciels, éditeurs de jeux, opérateurs télécoms. Apple devient ainsi un intermédiaire pour l’accès à un marché soutenu et contrôlé par son écosystème technologique.

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Business Model et innovation

La notion de Business Model est de plus en plus utilisée par les entreprises pour expliciter leur activité économique. Elle permet notamment aux entreprises en création de vendre leur activité à des investisseurs avant de générer des revenus.

En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, « les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus » (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire « le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus » (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.

Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.

Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)

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Les business Model de l’Open Source

Le conseil régional d’Ile-de-France distribue à 175 000 élèves une clef usb de 1 giga contenant 500 Mo de logiciels Open Source dont la suite OpenOffice, Firefox et Thunderbird. Dans les entreprises, même si le logiciel d’exploitation reste propriétaire, les logiciels Open Source sont de plus en plus employés, la formidable percée du navigateur Firefox n’en est qu’un exemple. Pourtant, le logiciel Open Source suscite encore beaucoup d’interrogations chez les dirigeants d’entreprises : manque de fiabilité, manque de support, logiciel moins performant, absence de formation… Et pour les éditeurs de logiciel, la question est de savoir comment continuer à assurer des revenus et à protéger ses ressources si les habitudes et le standard devient dans cet industrie celui de l’Open Source ?

Même si a priori la logique tend à suggérer le contraire, il est à la fois possible de diffuser en partie ou totalement son logiciel en Open Source et générer des revenus pour l’entreprise. Les chercheurs s’intéressent depuis de nombreuses années à ce paradoxe, voire les travaux de Laure Muselli qui a effectué une thèse sur l’Open Source comme outil stratégique ou les travaux de Xavier Lecocq et Benoid Demil sur le rôle des externalités de réseaux dans la diffusion de l’Open Source.

Aujourd’hui, les sociétés de consulting s’intéressent aussi à l’Open Source, ce qui montre que ce modèle acquière de la pertinence autant pour les consultants et managers.

La société Fabernovel a publié récemment un rapport complet sur les business model de l’Open Source qui montre qu’il est possible pour un éditeur de logiciel de baser sa stratégie sur l’Open Source. Fabernovel identifie quatre business model :

et fournit de nombreux exemples concrets : Spike Source, red Hat, Roxen, SugarCRM et Open Trust.

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