Le budget d’Oseo baisse t’il ?

Je suis tombé ce matin sur une note intéressante sur le blog de Olivier Ezratty, Alerte, Oséo Asphyxie les startups.

Le ton est un peu polémique, mais la note est bien argumenté et surtout ce sont les commentaires qui sont les plus intéressants. On voit dans ces commentaires l’importance que peut prendre dans notre pays Oseo pour le financement des start-up.

Le débat sur le budget est évidemment intéressant mais ce n’est peut-être pas le plus important. Lors du bilan 2009, Oseo affirme avoir financé 5000 entreprises innovantes pour 800 millions d’€ d’aides directes. Sur leur plaquette Oséo, il promette de financer 5 000 projets d’innovation :
•  500 millions d’euros en subventions et avances remboursables pour la R&D et l’innovation
•  700 millions d’euros de prêts bancaires pour l’innovation, garantis par OSEO
•  120 millions d’euros de Contrats de Développement Innova
On en est à 820 millions d’euros, soit un peu plus que 2008.

Le seul problème est que ce budget se base en partie sur le remboursement des avances. Et c’est peut-être bien là que se situe le problème, vue le contexte actuel, on peut facilement prévoir que le nombre de défaillances au niveau des remboursements sera plus important qu’en 2007 ou 2008.

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Business Model et innovation

La notion de Business Model est de plus en plus utilisée par les entreprises pour expliciter leur activité économique. Elle permet notamment aux entreprises en création de vendre leur activité à des investisseurs avant de générer des revenus.

En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, « les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus » (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire « le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus » (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.

Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.

Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)

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