L’étude de la communauté Trackmania a beaucoup inspiré mes travaux sur l’innovation avec les utilisateurs. Il s’est constitué autour de Trackmania une communauté très active de joueurs, créateurs et organisateurs de courses, très représentatif de la Générations Digitales. Ce jeu est simple et ludique et fournit une véritable Boîte à Outils Ouverte pour l’Innovation telle que je la décrit dans ma thèse sur l’innovation avec les communautés d’utilisateurs.

Durant mes trois ans d’enquête, j’ai rencontré à plusieurs reprises Benjamin Tardif, un des moteurs de cette communauté. Benjamin a réalisé un excellent reportage Générations Digitales sur la communauté Trackmania et sur les passionnés de ce jeu qui font des environnements virtuels un nouvel espace d’expression et de création.

Cette vidéo permet pour ceux qui ne sont pas familiarisé avec ces univers de comprendre ce phénomène. Le reportage est riche d’interviews très intéressants. En plus, Benjamin, tout en étant acteur de cette communauté, a un regard d’analyse qui lui permet de nous montrer la substance de cette communauté.

Le DVD est vendu 12,99 € avec 1 h 22 de reportage. Si vous êtes intéressé, ou simplement curieux de mieux comprendre la Génération Digitales, ne vous en privez pas.

Pour commander le DVD Génération Digitales

On peut voir sur le site de Rhône Alpes TV les vidéos de la conférence qui ont eu lieu dans le grand amphis. Ne ratez à la séance plénière de clôture sur la thématique sur les perspectives du tourisme par rapport aux évolutions de la culture de l’habiter, de la mobilité et du numérique et virtuel. J’y intervenais sur l’impact des environnement virtuel sur nos sociétés et notamment sur le tourisme, au côté de Léa Marzoff (Groupe Chronos) et Mathis Stock (Institut Universitaire Kurt Pösch à Sion).

J’ai exposé les changements qui s’effectuent dans les modes de pensées de la  génération Y et leurs conséquences sur le tourisme (de 25:46 à 33:30), la remise en question des catégories traditionnelles pour penser le réel et le virtuel et la construction identitaire dans les mondes virtuels (de 42:50 à 49:20, de 51:20 à 52:40 puis de 01:02:35 à 01:05:30).

Merci à Jean Mochon de l’agence la Belle Idée qui a été un excellent animateur de ce débat.

Nous ne sommes donc plus dans un épiphénomène mais bien dans une posture stratégique. Les budgets de ce type de Serious Games sont élevés, plus d’une centaine de milliers d’euros, une entreprise comme BNP Paribas n’investirait pas dans ces jeux si les retours n’étaient pas importants (en 2009, BNP Paribas a consacré 3,5% de sa masse salariale à la formation). Bien sûr, ces retours ne sont pas toujours quantifiables en tant que tel, ils peuvent être de l’ordre de la réputation, de l’image, ou provoquer des effets induits à plus long terme. Néanmoins, les Serious Games ont une réelle efficacité quand il s’agit de développer des compétences, ou d’évaluer l’existence de compétence. Actuellement je travaille sur les l’impact des Serious Games sur les organisations, je reviendrait donc régulièrement sur ce sujet.

Il y a  quelques mois, il y a eu une émission intéressante sur le Serious Game sur TechTocTV. Si vous souhaitez avoir un bon aperçu des questions managériales qui tournent autour du Serious Games, vous ne perdrez pas votre temps à la visionner. On y parle aussi du travail du laboratoire de recherche de l’ESC Chambéry sur les Serious Games.

[Aller voir le site]

On voit bien dans cette vidéo que le Serious Game est considéré une véritable innovation pour l’entreprise et pas seulement une évolution du e-learning.

Tout d’abord, le Serious Game est une innovation de management. Il modifie les méthodes de formation des collaborateurs, d’une façon complètement nouvelle, et surtout il pousse les responsables de formation à se questionner sur ce qui est le plus important au niveau des compétences. La formation n’est plus un outils alibi pour avoir la paix sociale, ou une obligation de dépenser les cotisations obligatoires. Le budget important d’un Serious Game oblige le manager a se positionner sur le plus important et à identifier les compétences clefs à développer.

Mais le Serious Game peut aussi devenir une innovation stratégique. Dans le cas de BNP Paribas, quand l’entreprise ambitionne d’attirer aux métiers de la banque les nouveaux diplômés et surtout de les garder sur le long terme, elle déploie une stratégie qui renouvelle l’image du métier bancaire et qui est complètement adaptés à la génération Y. Etre accueilli dans une entreprise par un jeu de stratégie de gestion d ‘agence bancaire a un impact beaucoup plus important sur le nouveau collaborateur que de lire 100 pages d’une documentation souvent pas à jour. Dans cas, on voit bien que le Serious Game n’est plus seulement une innovation de management, mais un outils qui permet de positionner l’entreprise comme une entreprise innovante, avec comme objectif stratégique d’attirer les meilleurs éléments, de développer leurs compétences et de les garder à long terme.

]]> http://www.theinnovation.eu/article/361/feed 1 http://www.theinnovation.eu/article/359 http://www.theinnovation.eu/article/359#comments Mon, 01 Feb 2010 14:28:46 +0000 Guy http://www.theinnovation.eu/?p=359 Un nouveau fond d’investissement est en cours de création par l’association IT @ngels. Il s’agit d’un fond de type SIBA (Société d’Investissement de Business Angels).
La création d’un tel type de fond ne se fait pas tous les jours, il faut donc saluer l’initiative de IT @ngels.

Pour mémoire IT @ngels est une association regroupant des Business Angels spécialisés dans le domaine des télécommunications, de l’informatique et de l’internet. Leur mission est de faciliter la création ou la reprise de sociétés innovantes en les mettant en relation avec les investisseurs membres d’IT @ngels.

Une réunion d’information aura lieu le :

Mardi 9 février, de 19h00 à 20h30
Telecom ParisTech
46 rue Barrault, 75013 Paris
Amphithéâtre Rubis

Inscription gratuite mais obligatoire

Innovations de Rupture : Innover pour créer et dominer un marché

Lieu : Telecom ParisTech, 46 rue Barrault, Paris 13

Date : 24 novembre 2009 de 18 h 30 à 20 h 30

Entrée gratuite, inscription obligatoire au Forum Atena

Résumé : pour une entreprise, l’innovation de rupture c’est créer et dominer un nouveau marché. C’est prendre une avance telle que les concurrents restent cloués sur place.
Le propre de l’innovation de rupture est de remettre en question le modèle mental accepté par l’ensemble des acteurs d’un marché. Ce renversement est possible parce que les marchés changent constamment.
Par exemple, de nouvelles technologies ouvrent la porte à de nouvelles applications. Les changements de société impactent les priorités des clients. Les préoccupations politico-économiques et environnementales modifient les comportements. Cette remise en question s’applique dans l’un au moins des trois domaines suivants :

• Les besoins des clients : l’innovation de rupture satisfait des besoins latents qui n’étaient pas clairement exprimés jusqu’alors.
• Le modèle économique : l’innovation repose sur un nouveau modèle économique apportant un meilleur rapport valeur / coût.
• La structure du secteur : l’innovation propose une relation nouvelle entre les acteurs du marché : fournisseurs, partenaires et canaux de distribution.

Malgré ses avantages, l’innovation de rupture est difficile à mettre en œuvre par les entreprises. Elle demande de détecter les signaux faibles indiquant que le marché est prêt à une rupture. Elle rompt avec le confort des stratégies établies. Elle place les équipes de direction devant l’inconnu et l’incertain. Ces dernières ont l’impression d’être dans le brouillard.

Intervenant : Benoît Sarazin, auteur du livre « Misez sur les ruptures du marché : 20 histoires d’innovation réussies », consultant en innovation, est un spécialiste de la mise en oeuvre des innovations de rupture. Il viendra présenter des cas d’entreprises ayant réussi des innovations de rupture.

Cette année, j’interviens dans la séance de clôture sur le thème : quelles perspectives pour demain ?

Le 23 et 24 novembre prochain aura lieu la deuxième édition du forum Innovation et tourisme & Culture

L’invitée vedette de ce forum sera la culture, un domaine qui, en intégrant les grandes évolutions de la société, a su opérer de profondes mutations. En se référant aux nouveaux modèles développés avec succès dans le monde de la culture, le Forum invitera les professionnels du tourisme à s’interroger sur la manière de ré-enchanter leur offre touristique.
Cette culture, comme modèle d’innovation n’est ni élitiste, ni restrictive. Les exemples qui nourriront les échanges au cours des ateliers seront tirés d’expériences réussies dans les domaines de la danse, ou de l’opéra, du conte, des musées ou encore du monde du livre… Ateliers, analyse de success stories, interventions de spécialistes permettront à chaque participant d’appréhender avec un regard nouveau son activité, pour la rendre plus compétitive.

Conçu tel un voyage dans un pays imaginaire, le forum esquissera des pistes sur ce que pourrait être le tourisme de demain.

Le Forum s’adresse à tous les professionnels du tourisme et de la culture, opérateurs publics ou privés, techniciens, élus et décideurs des collectivités territoriales. Les inscriptions sont déjà ouvertes pour cette manifestation qui attend près de 500 participants.

Lieu : Centre des congrès de Saint-Etienne

Frais d’inscription : de 40 à 250 €

Site d’information

Pour vous donner une idée de la richesse des débats, vous pouvez consulter les actes du forum 2007

Innover avec des communauté d’utilisateurs

Auteur : Guy Parmentier

Le jury était composé de :
Mme Valérie Chanal  – Professeur à l’Institut d’Etudes Politiques de Grenoble
M. Albert David  – Professeur des Universités, Université Paris-Dauphine.
M. Xavier Lecocq  – Professeur des Universités à l’IAE de Lille
M. Vincent Mangematin – Directeur de recherche à GAEL-INRA
Mme Caroline Mothe  -Professeur des Universités, Université de Savoie

Résumé : La thèse traite de la question : comment innover avec des communauté d’utilisateurs ? Les communautés d’utilisateurs jouent un rôle important dans l’élaboration et la diffusion d’innovations. L’utilisateur n’est plus seulement une source d’innovation mais aussi un acteur qui y participe directement. S’adresser à des communautés d’utilisateurs apparaît être une solution pour intégrer les utilisateurs dans les processus d’innovation des entreprises. Cependant, l’innovation risque alors d’être tellement éloignée du positionnement stratégique de l’entreprise et de son business model qu’elle perd ainsi toute valeur pour l’entreprise.
Une façon de dépasser ce problème est de considérer le processus d’innovation comme un unique processus qui traverse les frontières de l’entreprise et de la communauté. Dans une telle optique, la communauté reste externe à l’entreprise mais des liens multiples et des frontières communes se forment entre les deux entités et permettent à l’innovation de s’enrichir des apports des deux types d’organisation.
Un tel processus d’innovation demande de modifier le design organisationnel des entreprises et la manière de gérer l’innovation. L’entreprise répartit ses activités d’exploration et d’exploitation dans un réseau qui associe entreprise et communauté d’utilisateurs. Elle doit construire des frontières communes avec la communauté sans pour autant chercher à la gérer. Elle fournit alors des Boîtes à Outils Ouvertes pour l’innovation au sein de plateformes multiface dans des environnements virtuels qui permettent de faciliter la création, de générer des innovations et d’animer la communauté d’utilisateurs. Elle s’adresse à des innovateurs qui peuvent être en situation de construction identitaire ou de renforcement identitaire. En définitive, l’innovation avec les communautés d’utilisateurs permet d’améliorer l’alignement entre la technologie et le marché, et de réduire la tension entre les activités d’exploitation et d’exploration en répartissant l’innovation dans un réseau réunissant entreprise et communautés d’utilisateurs.

Téléchargement de la thèse : Innover avec des communautés d'utilisateurs - 2009

Il semble donc intéressant de s’interroger sur les clefs de ce succès, un savant mixage d’innovation technologique et d’innovation de business model

L’innovation continue chez Apple

L’innovation continue, même dans les périodes de difficultés. Entre 2001 et 2004, alors que les ventes de Macintosh et les bénéfices baissaient fortement, l’effort d’investissement sur l’innovation continuait de progresser. C’est un point important, la très grande majorité des entreprises qui connaissent des difficultés réduisent les investissements en R&D.

Une innovation de business model

Apple n’innove pas seulement sur le plan technologique mais a mis en place de véritable innovation de business model. Au lancement de iTunes, la presse était assez critique. Et pourtant, toute l’industrie a du s’y mettre, c’est même aujourd’hui peut-être le seul rempart contre le téléchargement illégal de musique. Apple ne vend pas en effet de la musique mais offre un service sécurisé et agréable à utiliser de mise à disposition de musique. Comment vendre quelque chose qui est devenue gratuit ? En le faisant mieux que le gratuit. Même principe pour l’App Store, comment lutter contre la gratuité de l’Open Source ? A terme les revenus issus de la distribution de logiciels tiers peuvent devenir aussi importante que la vente des appareils. Bien sur, à près de 1 milliards de téléchargement en quelques mois, un ratio de 1 à 1o entre les programmes gratuits et payants, et un prix moyen de 2,65 $, Apple ne devrait engranger que 300 millions de $ cette année avec App Store. Ce qui est négligeable au regard de son chiffre d’affaires globale. Mais imaginez 100 millions de iPhone et le développement d’applications professionnelles plus chères, la donne risque de changer. Apple a centrée son business model sur le mise en place d’une véritable plate-forme multi-face. Une telle plateforme met en relation les acteurs de l’industrie des contenus, des télécoms et de l’informatique : producteurs de musique et de films, éditeurs et développeurs de logiciels, éditeurs de jeux, opérateurs télécoms. Apple devient ainsi un intermédiaire pour l’accès à un marché soutenu et contrôlé par son écosystème technologique.

L’écosystème technologique d’Apple

La mise en place d’un écosystème technologique complètement sous son contrôle. Apple a choisi une stratégie à l’opposé de celle de Microsfot, laquellle se focalise sur le logiciel et essaye d’implémenter son système d’exploitation et ses logiciels sur un maximum d’ordinateurs et téléphones. Apple a réservé son système et ses logiciels à ses machines mais par contre elle a étendu la gamme de machines susceptible de communiquer avec ses ordinateurs et utilisant des parties de son OS : serveur xServe, iPod, iPhone, AppleTV. La stratégie d’Apple a donc été une stratégie d’intégration technologique verticale plutôt qu’horizontale, c’est à dire l’occupation du terrain de tous ce qui pourrait être « l’expérience numérique ». L’écosystème regroupe un ensemble d’appareil compatibles entre eux, un système d’exploitation robuste, des logiciels déclinés sur plusieurs appareils numériques, une infrastructure de distribution internet.

Une forte cohérence entre business model et roadmap technologique

La cohérence de son business model avec ses choix technologiques. Mettre en place iTunes peut sembler trivial, quelques serveurs, une base de données… Mais en fait, le faire au niveau mondial, avec des temps de téléchargement raisonnables, c’est très compliqué et surtout ça nécessite de développer des technologies couteuses. Derrière le service iTunes, on trouve des serveurs xServe, des solutions de stockage, une solution de développement de site web dynamique : webobject, une entreprise spécialisée dans l’optimisation des téléchargements, etc… Un ensemble de technologies et de filiales propriétés d’Apple. Imaginez l’effort que devaient fournir à la même époque Virgin ou la Fnac pour développer leurs solutions de vente de musique en ligne. On comprend mieux  pourquoi Apple a pris une telle avance dans la distribution de contenu en ligne.

Une vision à très long terme

Apple n’a pas raisonné à court terme mais mis en place un plan global à long terme. Pour construire une écosystème technologique, il faut plus de 2 à 3 ans, l’horizon moyen d’un plan stratégique d’entreprise. Apple a développé et racheté très tôt les technologies qui lui permettent maintenant de mettre en place l’iphone. Aujourd’hui, 80 % des ressources de développement logiciels sont mises sur l’iPhone, il faut s’attendre dès le mois prochain à la WWDC 09 et avant la fin de l’année 2009 à une cascade d’annonce. Autre exemple, le système MacOSX a été dès ses premières versions compilé en parallèle sur processeur Motorola/IBM et Intel, le passage à Intel pour des raisons à la fois stratégique (meilleur intégration des macs dans la sphère PC) et technologique  (meilleur possibilité à terme pour Intel de développer des processeurs moins gourmands en énergie) a donc pu se faire très rapidement.De même qu’en 2006, Apple rachetait la société Proximity, spécialiste de la distribution de vidéo en ligne. Aujourd’hui, iTunes se développe sur la distribution vidéo, le service vient d’arriver en Allemagne. Que dire alors des derniers recrutements de Apple de spécialistes de développement de processeurs, Apple continue son offensive technologique en se donnant les moyens de concevoir un processeur maison, mieux adapté à ses futurs iPhone, iPod et autres appareils numériques.

Une prise en compte très forte de la protection de l’environnement

Apple avait été fortement critiqué par Greenpeace à propos d’une fabrication très polluante de l’iPhone. Apple a écouté cet appel et mis en place une R&D pour limiter l’impact environnemental de ses produits. La nouvelle gamme de serveur xServe, à puissance égale, consomme 2 fois moins d’énergie que la gamme précédente. Le nouveau Mac Mini est l’ordinateur qui consomme le moins au monde (23 w). La dernière gamme de portable a exclus du procédé de fabrication les formes élémentaires de brome et de chlore, conçue un écran sans mercure et un verre sans arsenic. De plus, Apple met en place en France des opérations de récupération gratuite de tous les appareils informatique au sein des universités et institut de formation. Bien sur cette préoccupation environnementale n’est pas encore déterminante pour vendre un produit, mais est ce que ce sera encore la cas demain ?

Steve Job, un dirigeant hors norme pour Apple

Je ne vais pas ici faire la bibliographie de Steve Job : inventeur de l’Apple II, entrepreneur du Macintosh, créateur de Next et Pixar, initiateur du renouveau d’Apple et formidable « bousculeur » du marché du numérique avec l’aventure iPod et iPhone. Faut-il avoir un dirigeant de la carrure de Steve Job pour réussir ? Le dirigeant d’Apple s’est récemment mis en retrait, la société continue pourtant à innover et à progresser. L »avenir nous dira si un dirigeant visionnaire est une condition nécessaire pour qu’une entreprise comme Apple continue à être un acteur majeur de la révolution numérique.

Alors faut-il imiter Apple? Probablement pas, la réussite d’Apple est le fait d’une histoire complexe qu’il est difficle de reproduire. Mais il y a surement, pour tous les entrepreneur des leçons à tirer de cette  aventure. En tant qu’utilisateur de macintosh depuis 1985 et chercheur en sciences de gestion, je suis cette aventure depuis longtemps et j’arrive encore à être surpris. Un feuilleton passionnant à suivre donc.

Articles sur le même thème :

• Business Model et innovation
• Les business Model de l’Open Source

]]> http://www.theinnovation.eu/article/217/feed 4 http://www.theinnovation.eu/article/243 http://www.theinnovation.eu/article/243#comments Wed, 10 Jun 2009 08:24:31 +0000 Guy http://www.theinnovation.eu/?p=243 L’ASPROM (Association pour la Promotion des Microtechnologies) organise une journée d’étude sur le financement de l’innovation. En ces temps difficile, il est toujours utile de recueillir le maximum d’information sur ce thème. Seront abordés le CIR (Crédit Impôt Recherche), le Statut JEI (Jeune Entreprise Innovante), la loi TEPA, les leviers pour l’international, la collaboration entre PME et grands groupes

Date : 23 juin 2009

Lieu : Grand amphithéatre de l’UIMM, 56 avenue de Wagram, Paris 17.

Participation aux frais : 75 € HT pour les PME de moisn de 250 personnes

Inscription

A priori, en temps de crise, la difficulté d’innover est renforcée par :

- Une baisse des prix ou du moins une pression vers la baisse des prix. Ce qui laisse beaucoup moins de marge pour les entreprises, donc moins d’auto-financement. Une baisse de l’autofinancement n’est pas favorable à l’innovation.

- Une plus grande difficulté à prendre un positionnement différenciateur. En effet, en général, une innovation s’adresse lors de son lancement à une niche, des individus ou entreprises qui ont les moyens de payer le surcoût de l’innovation, ou du moins qui sont prêts consacrer une partie de leurs revenus pour l’acheter. Ces niches sont plus rare ou la possibilité de les créer est plus difficile en temps de crise

- Le financement externe à l’entreprise est plus rare. Les banquiers, déjà réticent à financer l’innovation en pleine croissance, le seront encore plus en temps de crise

- De plus, les grandes entreprises ont tendance a plus rémunérer les actionnaires, justement parce que le financement bancaire est rare, ce qui leur réduit encore plus leur capacité d’auto-financement

Alors que faire ?

- Innover pour baisser les coût plutôt que de délocaliser. Les plans sociaux sont  désastreux à la fois socialement et pour l’image de marque de l’entreprise. D’un côté, l’entreprise demande au consommateur d’acheter ses produits, de l’autre elle ferme les usines pour les délocaliser. Nous avons la chance d’avoir en France des collaborateurs bien formés, pourquoi ne pas faire appel à leur intelligence ? L’innovation participative qui consiste à associer tous les salariés à l’innovation fonctionne bien en temps de croissance, elle pourrait encore mieux fonctionner en temps de crise si toutes les parties prenantes de l’entreprise prennent conscience des enjeux.

- Changer de valeur. La crise c’est aussi une remise en cause des idées dominantes de la période précédentes. Les idées du capitalisme sans régulation et du système productiviste sont remises en cause. C’est donc le moment pour l’entreprise de se poser la question de la responsabilité « sociétale ». Il ne s’agit pas seulement de discours mais bien dans de positionner des valeurs sociales et environnementales dans les faits. Un tel positionnement permet de maintenir les prix afin de se donner les moyens de changer la nature du produit (moins gourmand en énergie, mois polluant…) et de produire d’une façon socialement plus responsable.

- Proposer des solutions pour économiser. Une autre piste consiste à proposer des produits qui permettent aux consommateurs d’économiser de l’argent. Proposer des produits qui consomment moins, qui font gagner du temps, qui font moins dépenser globalement

- Déporter la production chez l’utilisateur. C’est bien ce que fait Ikea ou les autres marchands de meubles depuis des années. Mais sur ce terrain il existe encore probablement d’autres voies à explorer. C’est le principe qui s’est développé avec le web 2.0 et le web social, une grande partie du service est soutenue par des contenus qui sont créés par l’utilisateur.

- Faire entrer l’utilisateur dans la conception. L’entreprise croit souvent qu’elle connaît mieux les besoins de ses clients que eux-mêmes. Dans une période de croissance, cette arrogance n’est pas trop grave. En période de crise, elle peut lui être fatale car l’utilisateur évolue alors plus vite que l’organisation. Le faire entrer dans le cycle de conception permet d’éviter des études de marché coûteuse et souvent inefficace quand les changements sont très rapides.

L’innovation en temps de crise est donc possible, d’autant plus que durant ces périodes les positions des entreprises changent très vite. Il faut apprendre à raisonnner autrement, à aller au delà du premier réflexe qui consiste à réduire toutes les dépenses , mais plutôt orienter les dépenses vers les innovations et les services qui ont le plus de potentiels.