On a reçu avec Florence JEANNOT, Zeinab Sheet et Romain Rampa le Prix académique de la Recherche en Management de la FNEGE et du Fédération Syntec dans la catégorie « Ré-Inventer le management ».
C’est pour l’article Development of a multidimensional scale to measure organizational creative capabilities publié en 2024 dans Journal of Product Innovation Management en 2024.
Cette recherche a validé le concept de capacités créatives des organisations et mis au point une échelle pour les mesurer. Un outil de mesure avec un auto-diagnostic est disponible en ligne pour évaluer son organisation
Accéder au résumé de l’article Development of a multidimensional scale to measure organizational creative capabilities
Merci à toute l’équipe pour ce prix bien mérité -:)
La créativité existe aussi au niveau d’une organisation. Toutes les inventions, toutes les innovations ont une origine commune, elles proviennent d’idées. Quand elles sont créatives, elles sortent des chemins habituels pour donner une autre vision d’un phénomène. C’est ce qu’on appelle la créativité, cette capacité à créer des idées nouvelles, utiles et faisables pour résoudre un problème ou permettre une intention d’action.
Cette dernière décennie, les dirigeants d’entreprises ont pris conscience que la créativité est devenue un défi majeur dans les organisations afin d’apporter des changements profonds pour atteindre leurs objectifs stratégiques (IBM CEO study 2010). La gestion de la créativité est donc devenue une préoccupation pour de nombreuses entreprises. Longtemps considérées comme une capacité liée à un individu, progressivement les recherches sur la créativité se sont depuis les années 90 intéressées aux facteurs contextuels. Ainsi depuis les travaux de Amabile (1988), qui a été la première à traiter des niveaux individuels et collectifs de la créativité dans les organisations, de nombreux travaux se sont développés sur la créativité organisationnelle. Toutefois ces recherches sur la créativité organisationnelle se sont surtout centrées sur la créativité dans les organisations sans finalement bien examiner ce que mettait en place l’organisation pour favoriser la créativité de ses équipes.
Parallèlement au développement de ces recherches se construisait une nouvelle compréhension des capacités stratégiques d’une organisation à travers la notion de capacités organisationnelles, notamment pour mieux expliquer les performances d’une organisation et ses capacités à innover et à s’adapter à des environnements en changement rapide et permanent.
L’approche par les capacités organisationnelles permet alors d’enrichir les recherches sur la créativité organisationnelle, car elles adoptent comme point de départ de l’analyse le niveau organisationnel et stratégique en examinant en particulier les processus et routines qui constituent les bases de l’organisation. Lire la suite →
Les feuilles de route (roadmap) sont des outils stratégiques, souvent utilisés pour planifier l’innovation, qui permettent aux organisations de visualiser l’évolution souhaitée des objectifs, des capacités et des activités d’une organisation, d’une industrie ou d’un secteur d’activité au fil du temps. C’est un outil visuel et structuré qui représente les informations de manière chronologique, permettant ainsi de visualiser les étapes clés, les jalons et les échéances. La feuille de route intègre généralement plusieurs types d’informations, incluant des perspectives stratégiques et technologiques. Elle représente aussi visuellement les objectifs à atteindre, les capacités à développer et les activités à entreprendre pour réaliser l’intention stratégique.
Un aperçu générique des questions et connaissances d’une feuille de route
Dans un article publié en 2024, avec Romain Rampa, nous explorons le processus de construction d’une feuille de route stratégique et technologique pour identifier ses fonctions et affordances (possibilités d’action offertes), en se basant sur une étude longitudinale menée à Hydro-Québec.
On a identifié trois fonctions principales : instrumentale (centralisation et priorisation des connaissances, alignement des ressources), symbolique (construction d’un récit commun, changement culturel), et politique (négociation d’intérêts, légitimation d’activités).
Après 4 ans de travail sur la créativité organisationnelle de la créativité dans le cadre du projet CCO financé par l’ANR, j’ai publié en avril 2024 l’article Development of a multidimensional scale to measure organizational creative capabilities dans Journal of Product Innovation Management – avec Zeinab Sheet, Florence Jeannot et Romain Rampa
L’article est assez ardu à lire avec plein d’analyse statistique, je vous propose ici une synthèse pour rendre les concept de capacités créatives d’une organisation et les résultats plus accessibles. Avec ce papier publié dans la première revue internationale sur les recherche en management de l’innovation, on valide scientifiquement le concept de capacités créatives avec la confirmation du lien entre capacités créative d’une organisation et résultat créatif (les produits et services proposés par l’organisation) et une échelle de mesure pour l’évaluer.
Suivre sa commande en ligne, gérer sa télévision avec son smartphone ou encore apprendre une langue via une application sont devenues des choses communes dans notre vie quotidienne. Au-delà de ces nouveaux produits et services, ces nouvelles technologies ont transformé des secteurs économiques, modifié des règles de concurrence et favorisé le développement de toutes nouvelles manières de faire des affaires.
C’est avec plaisir que je vous annonce la publication du livre Stratégies et business model à l’ère du numérique co-écrit avec Romain Gandia, un collègue de l’Université Savoie Mont Blanc.
Après 2 ans de travail intense, je peux enfin annoncer la sortie du Guide pratique des communautés. Ce livre est une mine d’or pour comprendre les communautés en organisation et agir pour les développer et les animer. Il est le fruit du travail de 71 contributeurs, patriciens et chercheurs sous la direction éditoriale de 5 éditeurs : Karine Goglio (Kedge Business School), Florence Crespin-Mazet (Kedge Business School), Catherine Thiesse (Schneider Electric), Louis-Pierre Guillaume (Amallte) et moi-même.
Le livre propose 32 articles pour comprendre et 52 retours d’expériences et s’adresse aux praticiens en entreprise qui souhaitent animer, participer ou développer des communautés de pratiques, de clients, d’experts ou d’innovation au service du Business ou des intérêts de leur organisation. Mais il s’adresse aussi aux chercheurs pour trouver un ensemble de connaissances et des études de cas emblématiques, aux consultants pour les aider à développer le modèle en s’appuyant sur les meilleurs concepts de recherche et expériences de praticiens ; aux enseignants pour former au modèle des communautés en s’appuyant sur un ensemble de concepts appliqués et de pratiques, d’étude de cas emblématiques, illustrés par des témoignages récents. Et enfin bien sur aussi aux étudiants pour connaître et comprendre les enjeux des communautés afin d’en cerner les avantages dans les nouveaux modèles organisationnels et managériaux.
Sommaire du Guide Pratiques des CommunautésQu’est ce qui explique leur insolente réussite ? Leur position de domination au niveau mondiale ? Vous vous en doutez, la réponse n’est pas simple, et les causes sont multiples.
On l’explique souvent par leur capacité d’innovation technologique. Après tout Apple a créé le premier vrai micro-ordinateur grand public, Google le vrai premier moteur de recherche et Microsoft… et bien le premier système d’exploitation compatible avec de multiples marques d’ordinateurs. Mais l’innovation technologique n’explique pas tout.
La presse régionale souffre des conséquences de la crise du Covid-19. Fragilisé depuis de nombreuses années à cause de l’affaiblissement de son modèle d’affaires traditionnel, la réduction de la distribution et les baisses des revenus publicitaires risquent désormais de lui être fatale. Ainsi, le quotidien Paris-Normandie a été placé en liquidation judiciaire le 21 avril suite à l’accumulation d’une dette de 7 millions d’euros. Cet exemple est loin d’être un cas isolé et de nombreux autres titres rencontrent des difficultés financières.
La situation n’est pas nouvelle et le diagnostic est connu : baisse du lectorat papier, baisse des points de distribution, baisse des recettes publicitaires, augmentation du prix du journal plus rapide que l’inflation (voir à ce propos le livre de Jean-Marie Charon, La presse quotidienne).
Le modèle d’affaires principalement basées sur les revenus de la vente de publicité et la vente d’abonnements est remis en cause par le développement de l’accès gratuit à l’information et la segmentation d’extrêmes des pratiques sur internet. La presse régionale peine donc à trouver un nouveau modèle économique dans le Nouveau Monde numérique de l’information alors qu’elle a un rôle central dans le maintien de la démocratie. D’après Clara Hendrickson, chercheuse pour la Brookings Institution, la crise de la presse locale serait une des causes de la crise de la démocratie américaine.
« Être seuls ensemble », depuis leurs confinements, les individus mobilisent les communautés en ligne, pour se soutenir, se divertir, et endiguer un virus à l’échelle mondiale. À l’origine, les communautés sont “des collectifs fondés sur la proximité géographique et émotionnelle, et impliquant des interactions directes, concrètes, authentiques entre ses membres”. Depuis 50 ans, le virtuel crée une nouvelle forme de proximité qui favorise l’apparition de communautés dans de nombreux domaines. Et paradoxalement, ces collectifs virtuels créent des affinités entre leurs membres. Traditionnellement, on distingue deux grandes catégories de communautés : les communautés de pratiques où l’attention est portée sur le partage et l’apprentissage de nouvelles pratiques, et les communautés épistémiques où l’objectif est la création de nouvelles connaissances. Profitant d’un monde reclus sur la toile, le nombre de communautés en ligne a fortement progressé. Mixant souvent ces deux catégories, plus ouvertes, plus massives et fulgurantes, ces communautés feraient-elles partie d’un nouveau type de communauté virtuelle : les “communautés de crise” ?
Le contexte de crise lié au Covid-19 a un effet catalyseur sur la création de nouvelles plateformes virtuelles. Les communautés en ligne ont besoin de temps pour se construire, trouver leur public et créer du lien entre les utilisateurs. Le phénomène actuel, à l’inverse, semble accélérer ce processus de mise en place. Les outils nécessaires à la création de nouvelles communautés virtuelles sont préexistants (sites internet, réseaux sociaux), facilitant la naissance de communautés rapidement fonctionnelles.
La créativité est la génération d’idées originales, faisables et utiles par des individus ou un groupe d’individus. À l’heure de la crise du Covid-19, nous avons besoin plus que jamais d’idées créatives pour surmonter les problèmes qui se posent à nous. Que ce soit pour endiguer l’épidémie, assurer les services essentiels, réparer les dégâts ou repenser la société après la crise. La recherche en créativité s’intéresse aux processus et conditions qui amènent les individus à avoir des idées créatives. Cette capacité est souvent considérée comme l’apanage des grands créateurs et innovateurs alors qu’en fait elle est intrinsèque à l’être humain.
Il suffit d’observer les bébés et les enfants dans leurs explorations quotidiennes pour s’en convaincre. L’éducation, l’expérience, les échecs, les critiques étouffent progressivement le potentiel créatif. David Kelley, l’un des créateurs du design thinking, soutient ainsi que nous sommes tous créatifs et le manque de créativité est lié au manque de confiance créative. La créativité est juste un muscle qui peut être renforcé et entretenu par l’effort et l’expérience.
La recherche en créativité s’intéresse au processus créatif, aux caractéristiques des individus et au contexte. Le contexte de crise du Covid-19 est favorable à la créativité. Il crée un sentiment d’urgence. Il nous motive et nous pousse à prendre des chemins de traverse pour répondre à l’exceptionnel. Pour la professeure de Harvard Teresa Amabile, dans son modèle componentiel de la créativité, la motivation est un des éléments de base de la créativité, avec les connaissances dans le domaine et les capacités créatives. La motivation est bien là et elle est poussée par les émotions provoquées par cette situation exceptionnelle.
Les travaux du psychiatre américain Silviano Arieti montrent bien le rôle fondamental de l’émotion sur la créativité. La psychologie de la créativité identifie des traits de personnalités et des styles cognitifs favorables à la créativité (voir à ce propos le livre Psychologie de la créativité de Todd Lubart) mais l’urgence est susceptible de transcender ces fondamentaux psychologiques. De plus la contrainte, notamment la pression temporelle, peut jusqu’à un certain niveau favoriser la créativité (voir à ce propos La créativité sous contraintes organisationnelles).
L’examen des processus peut donc nous donner des éléments à mobiliser pour trouver rapidement de nouvelles idées pour faire face à l’urgence.