Business Model et innovation

La notion de Business Model est de plus en plus utilisée par les entreprises pour expliciter leur activité économique. Elle permet notamment aux entreprises en création de vendre leur activité à des investisseurs avant de générer des revenus.

En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, « les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus » (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire « le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus » (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.

Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.

Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)

Business model et création de valeur

Dans ces deux dernières conceptions, les notions de création de valeur et de chaine de valeur interne et externe (réseau de valeur) sont mobilisées pour construire le business model. Un business model serait alors la modélisation des mécanismes permettant de créer de la valeur pour le client et de capturer cette valeur en flux de revenus pour l’entreprise.

Il peut y avoir une forte déconnection entre la création de valeur et la capture de la valeur. Dans le jeu vidéo par exemple, la création des nouveaux jeux se fait au sein de studios très créatifs qui ne capturent qu’une très faible part de la valeur. La chaîne de valeur interne n’est pas en adéquation avec le réseau de valeur. La commercialisation et le financement du jeu sont assurés par d’autres acteurs, les éditeurs et les distributeurs. Le business model des développeurs de jeu vidéo permet de comprendre cette situation. Face à un rapport de force très défavorable, ils sont se positionnés comme fournisseur de services de création de jeu et non comme producteur de jeu pour un public de joueur. Ils n’ont donc pas d’accès au marché final, leur nom apparaît au mieux en tout petit sur la boîte et ils sont souvent inconnus du joueur. On a dans ce cas une forte inadéquation entre leur chaine de valeur interne et le réseau de valeur qui aboutit à une très faible capture de la valeur créée.

Le business model dans cette optique permettrait de faire le lien entre création de valeur et chaîne de valeur (interne et externe), à la fois élément de réflexion stratégique pour se situer dans le réseau de valeur et sa mise en œuvre opérationnelle dans la chaîne de valeur (ressources, organisation de la production) afin de générer de revenus.

Rapport avec la stratégie

Le business model est une application du positionnement stratégique, lequel s’interroge sur ce que doit faire l’entreprise pour acquérir ou préserver un avantage concurrentiel qui lui assure une performance supérieure à celle de ces concurrents. Cet avantage concurrentiel peut s’obtenir par l’acquisition et la préservation de ressources rares (humaines ou technologiques) suivant la théorie RBV, ou par la capacité à mettre en œuvre des relations inter organisationnelles favorable à l’entreprise. La stratégie est une vision dynamique, dans le temps, qui positionne l’entreprise dans le réseau de valeur d’une offre alors que le business model est une vision statique qui consiste à bâtir le meilleur modèle possible pour générer des revenus pour une offre et une position donnée dans le réseau de valeur,

La stratégie détermine à la fois l’offre et le positionnement sur le marché alors que le business model détermine la manière d’utiliser les ressources pour construire l’offre et générer des revenus.

Les différentes composantes du modèle

Dans le terme Business model, on deux mots Business et Model. On peut le considérer comme un modèle simplifiée d’éléments en relation entre eux qui permet d’expliquer l’activité économique d’une entreprise et la manière dont elle génère des revenus et du profit, pour une stratégie donnée. C’est aussi un outil pour expliquer le futur d’une entreprise en création, pour créer des innovations stratégique ou pour trouver un marché à des innovations technologiques. Le développement d’un nouvelle offre issu d’un développement technologique demande de revoir le business model comme la réflexion sur le business model peut aboutir à une nouvelle offre tout en demandant de nouveau développement technologique ou acquisition de technologie, notamment via de l’open innovation (Chesbrough et al., 2002).

Le premier élément du business model est la chaîne de valeur interne, c’est-à-dire la manière dont les ressources vont être utilisées et organisées pour fabriquer l’offre. Cette chaîne de valeur se base sur les processus, compétences et ressource de l’entreprise et elle génère des charges.

Le deuxième élément est la proposition de valeur pour le client à travers une offre de produit et/ou service. Cette offre aura des caractéristiques de design, technologiques et d’usage et un modèle de facturation.

Le troisième élément est le réseau de valeur (ou chaine de valeur externe) c’est-à-dire la manière dont l’entreprise situe son offre dans une offre plus globale. Dans certain cas, la chaine de valeur et le réseau de valeur sont identique. C’est le cas quand l’entreprise maîtrise toutes les étapes de la construction de l’offre, elle capte alors le maximum de revenus mais elle assume toutes les charges. Souvent, l’entreprise se spécialise sur la production et laisse la distribution de l’offre à d’autres. Ou encore elle ne fournit qu’une petite partie d’une offre complexe qui sera commercialisé par d’autres.

Dans le business model ces trois éléments sont complètement liés. La stratégie consistera alors à choisir le busines model qui permet d’obtenir le meilleur revenu possible à terme, c’est-à-dire celui qui génère le maximum de profits, dans un contexte donnée (éconmique, législatif, éthique, écologique). Qu’on soit dans la cas de la création d’une nouvelle société, d’une innovation produit ou service ou d’une innovation stratégique, les composantes seront les mêmes mais la manière de les lier seront différentes.

Construction d’un business model

Par rapport à ce qui existe, plus on modifiera d’éléments dans le business model, plus celui-ci sera innovant. Cependant comme tous les éléments sont interdépendants, la modification d’un seul élément aura des conséquences sur les autres.

Par exemple, une entreprise de presse peut reconfigurer sa chaine de valeur en considérant son imprimerie non plus comme une charge mais comme une source de revenu. Sa proposition de valeur reste identique pour le client final mais elle construit une nouvelle proposition de valeur pour d’autres clients en reconfigurant sa chaîne de valeur. Elle devra tout de même acquérir de nouvelles compétences (commercialisation de temps de production) et supporter de nouvelles charges (commerciaux et doublement des équipes de production) mais elle augmentera sa marge en utilisant mieux sa capacité de production. Cette même entreprise peut choisir de modifier cette fois-ci la chaîne de valeur, la proposition de valeur et le réseau de valeur en proposant non plus un journal vendu en kiosque mais un journal gratuit financé par la publicité. Elle modifie sa chaîne valeur interne en supprimant le service abonnement et en renforçant sa régie publicitaire. Elle modifie aussi fondamentalement la proposition de valeur au client en proposant un journal gratuit, contennat moins d’information, plus vite lu et le réseau de valeur en supprimant l’intermédiaire kiosque et en le remplaçant par la distribution dans des espaces publics.

De même quand Apple lance le téléphone mobile iphone, elle modifie deux éléments du business model utilisé habituellement dans le secteur. Son innovation est à la fois une innovation technologique et une innovation stratégique. Apple a signé des accords qui obligent les opérateurs à reverser une partie des revenus issus des abonnements.. Dans ce cas, on a une modification de l’offre (un téléphone ergonomique qui permet d’accéder à la fois à des services téléphoniques classiques et à des services internet) et du réseau de valeur (Apple capte de la valeur à la fois sur la vente des téléphones et sur les abonnements). Elle se base sur la puissance de sa marque et sa technologie pour imposer une innovation stratégique et changer les règles du jeu du secteur.

Dans le jeu vidéo, nous avons vu qu’il y avait un déséquilibre fort entre la création de valeur et la capture de la valeur. Une des façons de sortir de cette situation pour un studio de développement est de devenir producteur. Il ne modifie pas l’offre mais il reconfigure le réseau de valeur en se positionnant sur plus d’étape, le financement ou la diffusion. Au niveau de la modification d’un business existant, c’est la situation la plus difficile car le studio doit acquérir des ressources financières supplémentaires et des compétences de marketing et de communication pour remplacer l’éditeur. Si le studio a gagné beaucoup d’argent sur les précédentes productions (ce qui est rare), il peut prendre le risque de financer entièrement un nouveau jeu et recruter les personnes compétentes pour combler les compétences manquantes. L’intégration du joueur comme ressource de conception et de production d’un jeu peut être une façon de modifier le business model sur ses trois composantes. Elle modifie à la fois la chaine de valeur, l’utilisateur est intégré comme ressources ; la proposition de valeur, le jeu peut offrir plus de valeur au joueur dans la mesure où il est plus riche et/ou mieux adapté à ses usages et le réseau de valeur, l’utilisateur devient lui-même un des partenaires de la construction de l’offre et de sa diffusion.

Nous voyons ici que la création de business model intéresse deux types d’innovations, innovation produit/service et innovation stratégique. L’entreprise en création ou l’entreprise déjà en place auront tout intérêt à faire varier toutes les composantes du model pour acquérir le maximum d’avantages concurrentiels.

Bibliographie

Amit R, Zott C. 2001. Value creation in E-business. Strategic Management Journal 22(6-7): 493-520

Chesbrough H, Rosenbloom RS. 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off compagnies. Industrial and Corparate Change 11(3): 529-555

Jouisson E. 2005. Délimitation théorique du business Model, AIMS, Vol. 26: 26: Angers

Lecocq X, Demil B, Warnier V. 2006. Le business model au coeur de la croissance de l’entreprise. L’expansion management review

Lehmann-Ortega L, Schoettl J-M. 2005. Rupture et perturbation : les deux formes de l’innovation stratégique, AIMS, Vol. 37: 37: Anger

Schweizer L. 2005. Concept and evolution of business models. Journal of General Management 31(2): 37-56

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8 commentaires sur “Business Model et innovation

  1. MatthieuNo Gravatar

    Très intéressant cet article sur le business model.
    Pour le compléter, Alexander Osterwalder propose un outil de modélisation du business model particulièrement pertinent : le business model canvas.

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