L’innovation dans le jeu vidéo

L’innovation semble une évidence dans le jeu vidéo, tout semble innovant. Mais est ce bien le cas ? Qu’est ce qui est réellement innovant dans cette industrie ? Le jeu vidéo fait partie des industries créatives au même titre que la musique, le cinéma, l’animation, la presse, la publicité, l’architecture, le design et les arts visuels. Dans ces industries la créativité se base sur des composantes culturels et technologiques pour renouveler en permanence l’offre de produits culturels.

Au sein de ces industries, le secteur du jeu vidéo présente la particularité d’être une industrie à haute intensité artistique et technologique et représente un des secteurs phares des industries culturelles (Benghozi et al., 2005 ; Florida, 2005 ) combinant à la fois de grands éditeurs et une multitude de petits studios (moins de 100 personnes).

Le jeu vidéo est une industrie créative

L’organisation de l’industrie du jeu est ainsi le lieu de rapports tendus entre activité d’exploitation de jeux connus et d’exploration de nouveaux concepts ou de nouvelles technologies qui se combinent pour stimuler la création et l’innovation : création et découverte de nouveaux univers (scénario, concept de jeu, etc.) pour répondre aux attentes des hardcore gamers versus exploitation de suites pour développer une famille de produits, amortir les frais de développement des nouveaux concepts et satisfaire les joueurs occasionnels qui souhaitent trouver un plaisir de jeu renouvelé dans un univers connu.

Innovation dans le jeu vidéo = r&D technologique + création artistique

En théorie on peut donc penser que les développeurs et éditeurs sont en permanence en train d’innover. Néanmoins ce n’est pas si simple, si les consommateurs sont à la recherche de la nouveauté, le jeu entièrement nouveau qui n’a jamais été réalisé, sur le terrain, la nature même de cette industrie qui carbure à la créativité n’est pas toujours un gage d’innovation permanente.

Cette industrie est donc intéressante pour poser la question :

Qu’est ce fondamentalement une innovation dans une industrie culturelle ?

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Comment devenir un bon entrepreneur en jouant à se faire peur avec un Business Game

Si vous avez suivi une formation en gestion dans une école de commerce ou en gestion, vous avez peut-être joué à un jeu de simulation d’entreprise, appelé aussi business game. Ces jeux ne forment pas seulement au management mais permettent aussi de vivre une expérience entrepreneuriale, et d’améliorer ainsi son potentiel à être un bon entrepreneur

Qu’est ce un business game ?

En général le business game intègre un modèle d’entreprise et de marché qui permet de calculer les performances de chaque entreprise en fonction des décisions prises par l’ensemble des entreprises présentes sur le marché. Une session de formation avec un business game s’effectue de manière intensive sur 2 à 3 jours ou de manière extensive sur plusieurs semaines par session de 2 à 3 h. Chaque entreprise est gérée collectivement par des équipes de 3 à 6 personnes. Dans les équipes, les étudiants se répartissent les responsabilité : directeur marketing, directeur de production, directeur financier, directeur des ressources humaines…

Les business games répondent à des objectifs pédagogiques divers. Ils s’utilisent en début de formation pour faire découvrir la gestion d’entreprise et montrer aux étudiants l’intérêt d’acquérir à la fois des compétences financières, marketing et social. Ils s’utilisent aussi en cours ou en fin de formation pour permettre aux étudiants de mettre en relation les différents aspects du management abordés durant leur formation.

Le jeu n’est pas complètement centré sur la simulation,  les professeurs mettent en place des activités complémentaires pour renforcer  les apprentissages et/ou vérifier les acquis : calcul du coût moyen de production, élaboration d’une stratégie, tableau de bord financier, analyse critique des résultats de la stratégie.

Business game

Simulation avec un business game

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La « prédiction market » au secours de l’innovation

On le sait c’est extrêmement difficile de prévoir la réussite d’une innovation. Il existe pourtant une méthode marketing qui a fait ses preuves aux États-Unis et qui semble peu connue en France pour des raisons culturelles. Alors la prédiction de marché, qu’est ce que c’est ? Une façon de faire évaluer le futur par la foule. L’idée est qu’une grande masse de personnes réalise des prévisions plus fiables qu’un petit groupe d’experts. C’est un marché sur lequel s’achètent et se vendent des paris sur le futur. Étant donné que sur un marché de prédiction les acteurs ne peuvent faire de l’argent en investissant dans un concept gagnant, ils sont incités à ne parier que sur des sujets qu’ils connaissent bien. Le plus souvent ces marchés sont constitués de monnaie virtuel. La prédiction market s’est construite autour du travail de James Surowiecki, pour ceux que ça intéresse son livre « La sagesse des foules » a été traduit en français

Ça marche apparemment très bien pour prévoir le chiffre d’affaires des films sur la Hollywood Stock Exchange. Le taux de fiabilité des prédictions serait de 93%. Ça a même bien fonctionné pour prévoir les scores aux élections américaines sur le Iowa Electronic Market. Alors pourquoi ne pas l’appliquer à l’innovation et essayer de prévoir les ventes probables d’un produit et service inovant ou tester des concepts d’innovation avant d’investir trop lourdement dans son développement ?

Si le principe semble simple, c’est pus dur à concrétiser. Il faut développer une plateforme ludique sous forme de jeu capable d’attirer des milliers de personnes. Ce que personne n’a encore fait en France. Alors à quand un énorme Serious Game de Prédiction Market ?

Pour en savoir plus :

La page Prédiction Market de Wikipedia

Une explication en vidéo par Infosurv (en anglais)

L’innovation avec les lead user

Pour créer de nouveaux produits, les méthodes classiques proposent d’écouter les utilisateurs pour déterminer des besoins existants ou émergents, de les agréger en grandes catégories et de produire en masse afin réaliser des économies d’échelle. Cependant ce procédé permet rarement de réaliser des innovations radicales, ni d’anticiper des besoins « en devenir » qui pourrait s’avérer une formidable source d’innovation. Le problème provient du fait qu’il est extrêmement complexe et coûteux d’extraire de l’information sur les besoins d’utilisateur et de la transférer chez le producteur, d’autant plus que l’utilisateur est souvent bien incapable de formaliser ses besoins de manière explicite. Von Hippel a montré que ce problème est lié à la nature de l’information sur les besoins d’utilisateur : une information fortement rattachée au contexte de l’utilisateur (stickly information) et possédant une forte viscosité (stickiness). La viscosité de l’information est définit comme la dépense progressive exigée pour la transférer dans un lieu donné sous une forme utilisable pour un chercheur d’information (Von Hippel, 1994). Pour les entreprises le coût de récolte de cette information est élevé. Elles sont obligées de multiplier les études de marché pour s’intéresser à des segments de plus en plus petits afin de s’approcher au plus près du client et de saisir l’évolution rapide des marchés. La difficulté pour obtenir cette
information est souvent liée à un manque de capacité d’absorption de la part des
organisations, dû essentiellement à des rigidités internes, ou encore à la façon dont
l’information est codée. Elle est en effet bien souvent sous forme de connaissance tacite.

Dans ce contexte, impliquer l’utilisateur dans les procédés d’innovation est une façon de remédier à ce problème de stickly information. On n’essaye plus d’extraire l’information du contexte de l’utilisateur pour la placer dans le contexte de l’organisation. On donne un rôle de producteur à l’utilisateur et il va ainsi produire de l’information directement utilisable par l’entreprise : idée, concept, solution ou contenu. Pour Von Hippel, « pour résoudre un problème, on a besoin de réunir dans un même lieu, l’information et les capacités de résolution du problème » (Von Hippel & Katz, 2002).

Les Lead user

Une des méthodes pour résoudre ce problème consiste à intégrer les innovations des lead user dans le processus de conception (Von Hippel, 1999). Les lead user sont des utilisateurs à l’avant-garde d’un domaine, ayant un fort intérêt à innover pour eux-mêmes, imaginant et développant des solutions qui répondent à des attentes qui vont se généraliser par la suite à l’ensemble des utilisateurs du domaine. Von Hippel base sa theorie Lead user sur un utilisateur qui présenterait deux caractéristiques, à l’avant-garde d’une tendance (the ahead of trend) et possédant un fort intérêt à innover (the high expected benefit).

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Business Model et innovation

La notion de Business Model est de plus en plus utilisée par les entreprises pour expliciter leur activité économique. Elle permet notamment aux entreprises en création de vendre leur activité à des investisseurs avant de générer des revenus.

En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, « les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus » (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire « le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus » (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.

Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.

Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)

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Les licences du web 2.0

Avec l’émergence du Web 2.0, on assiste à un phénomène massif de partage et de valorisation de l’autoproduction des internautes notamment sur les sites d’intermédiation : youtube, dailymotion, myspace, flickr… Cependant les droits d’utilisation attachés à leurs œuvres sont rarement spécifiés alors que de plus en plus de nouvelles licences se situant dans la même mouvance que le logiciel libre sont apparues récemment et permettent de les préciser. Cet article se propose de faire le point sur les différentes licences « Libre » existantes pour les logiciels et les œuvres de l’esprit en général, des licences open source aux licences creative commons.

logos OS

Historiquement, le logiciel libre s’est développé en réaction aux restrictions d’utilisations sur les logiciels imposées par les industriels de l’informatique. Avant les années 70, cohabitaient des systèmes informatiques concurrents incompatibles, les logiciels étaient alors fournis gratuitement avec les machines et le code source disponible. Par la suite, le développement de la compatibilité entre les systèmes techniques modifie le statut du logiciel. Il devient alors un bien, non plus distribué gratuitement, mais payant avec un droit d’utilisation restreint et des sources non publiées.

En 1984, en réaction à un mode marchand fondé sur l’appropriation, Richard Stallman crée la Free Software Foundation (FSF) pour soutenir le développement des logiciels libres. Avec Eben Möglen, professeur de droit convaincu par le Libre, il conçoit la forme juridique sur laquelle repose la pérennité des logiciels libres, le concept de copyleft et la licence GPL (General Public Licence). Le principe du copyleft autorise à tous l’utilisation, la copie, la modification et la diffusion d’un logiciel, mais impose l’obligation de publier le code source et de mettre tous les logiciels dérivés sous licence Libre.

Cependant, avec le développement de Linux et ses distributions commerciales (RedHat, Mandrake et autres), le logiciel libre se diffuse dans la sphère marchande. Apparait alors le mouvement Open Source, qui va permettre de mettre en place des conditions favorables à des activités commerciales autour du logiciel libre. En 1998, Bruce Perens et Eric Raymond créent l’Open Source Initiative (OSI) et le label OSI certified pour certifié le caractère Open Source d’un logiciel. D’autres licences vont alors émerger et faciliter l’intégration du logiciel libre dans la sphère marchande.

En pratique, il existe peu de différences entre les licences issues de la FSF et de l’OSI Si les licences de l’OSI sont plus favorables à l’intégration des logiciels libres dans la sphère marchande, les principes du développement coopératif et de l’organisation des projets restent presque identiques.

Les caractéristiques des différents types de licence Open Source

/Caractéristique/ Type de licence Les licences Appropriation Contamination
Copyleftée
héréditaire ou contaminante (1)
GPL (General Public Licence), MPL (Mozilla Public Licence) Non Oui
Copyleftée
persistante (2)
LGPL (Lesser GPL) Non Non
Non copyleftée Xfree86, Xconsortium, BSD, X11, Apache modifié Oui No

(1) Les licences copyleftées héréditaire ou contaminante imposent l’obligation de placer sous la même licence tout logiciel modifié ou dérivé.

(2) Les licences copyleftées persistantes autorisent le mélange logiciel open source et logiciel propriétaire et le placement du logiciel dérivé sous licence propriétaire à condition que le module open source garde sa licence d’origine.

Il existe aussi des licences hybrides qui mélangent les caractéristiques des licences libres et propriétaires en imposant des limitations au niveau de la diffusion et la modification : SCSL (Sun Community Source Licence), QPL (Qt Public Licence)

Voir la liste des licences sur le site de l’Open Source Initiative

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