Le makestorming, une méthode pour stimuler la créativité organisationnelle

o-livreLe makestorming, l’art d’hacker l’organisation, se propose de changer la culture d’entreprise pour remettre la collaboration, l’action et la joie de bien faire au cœur de son « système d’exploitation ». La figure du hacker, traditionnellement associé à celle du pirate informatique, est ici généralisée de façon positive à l’intrapreneur qui souhaite changer les choses de l’intérieur. L’approche mise au point par les auteurs permet d’intégrer petit à petit la culture de travail qui fait le succès des start-up, avec des projets en mode sprint et des pratiques collaboratives efficaces. Elle combine le meilleur des méthodes agiles, du design, du digital, des makers et propose des cas pratiques, des conseils concrets et des fiches d’exercices pratiques, canevas de hack et infographies pour passer à l’action. La notion de sprint, basée sur l’action et « le faire », est au centre de leur démarche. Un sprint concentre toutes les parties prenantes d’un projet sur un même lieu et sur un temps court afin de travailler ensemble, de manière créative, et dans une ambiance joyeuse et amusantes, sur des solutions à mettre en place rapidement. En droite ligne du paradigme des entreprises libérées, le livre propose plutôt de changer l’entreprise en partant de la base et non des dirigeants. A la fois manifeste et outils d’action, Makestorming, le guide du corporate hacking est au final un livre rafraichissant, bien illustré et bien outillé, et fondamentalement optimiste, qui donne envie de passer à l’action pour développer la créativité de son organisation.

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Gérer l’innovation continue avec une communauté d’utilisateurs : le cas du jeu Trackmania

Cet article étudie la manière dont une entreprise peut se baser sur sa communauté de clients pour innover au travers l’étude de cas du producteur de jeu vidéo Nadeo. Le producteur utilise une boîte à outils d’utilisateurs pour l’innovation qui permet aux joueurs de Trackmania, de créer des contenus et de mettre en place des innovations d’usages dans et autour du jeu.

Nadeo met en place plusieurs modalités de gestion qui provoquent un alignement entre les intérêts de la communauté et de l’organisation, développant ainsi sur le long terme la créativité des utilisateurs dans un processus d’innovation ouverte. Nadeo gère l’ouverture de son processus d’innovation en fournissant des outils de création, en ouvrant partiellement ses ressources graphiques, ce qui a pour effet de donner la possibilité aux utilisateurs d’utiliser leur créativité pour améliorer Trackmania.

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La créativité organisationnelle : conférence à l’Open Lab Exploration

Je suis intervenu le 5 octobre à l’Open Lab Exploration, animé par Pascal Lièvre, sur le sujet de la créativité organisationnelle. La créativité est très souvent abordée sous l’angle individuelle ou du groupe, mais elle est aussi un enjeu majeur pour l’organisation. Notamment la créativité est un prérequis indispensable à l’innovation au niveau organisationnel. Toutefois les modes de management et le design organisationnel utilisés le plus souvent dans les organisation ne sont pas favorable au développement de la créativité des collaborateurs. Je présente dans cette vidéo le concept de capacité créative d’une organisation, une capacité organisationnelle, qui aura de plus en plus d’importance dans l’économie grandissante de la connaissance et des idées.

Quel est l’effet du jeu sur la créativité et l’innovation ?

La créativité est un processus de production d’idées dépendant de multiples facteurs individuels et contextuels.  La créativité amène les individus à faire appel à leur imagination pour repenser l’existant dans l’objectif de trouver des solutions novatrices. L’expertise des individus, leur motivation et leur capacité à la pensée divergente sont des éléments importants pour la génération des idées (Amabile, 1988). Mais la créativité est aussi un processus de production d’idée dépendante des méthodes utilisées telles par exemple le brainstorming (Alex Osborn), le résolution de problème (Alex Osborn), la pensée latérale (De Bono), la bissociation (Arthur Koestler). Les travaux de recherche réalisées sur la créativité et l’analyse des méthodes utilisées mettent en avant un ensemble de facteurs contextuels qui semblent influencer la qualité et la quantité des idées : immersivité, socialisation, sérendipité, ouverture, motivation et bienveillance. Ces facteurs sont longuement détaillés dans un article co-écrit avec Pierre-Laurent Felix qui a été présenté à la conférence internationale d’information et management en 2011 (Parmentier et Felix, 2011).

Ces facteurs sont en général intégrés dans les méthodes de créativité. La phase d’échauffement par exemple ne sert pas seulement à activer le sens créatif des participants mais aussi à favoriser leur socialisation avec une activité ludique. D’ailleurs, on peut facilement constater empiriquement durant les séances de créativité, quelque soit la technique utilisée, que quand les participants s’amusent, la qualité de la production est meilleure. Ce qui m’amène à partir de ce constat empirique a poser la question :

Le jeu aurait-il un impact majeur sur la créativité et l’innovation ?

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Lead user et réseau social

Ce papier a reçu le prix Tudor Richards du meilleur papier. Il me parait intéressant car sa méthodologie est relativement simple et rigoureuse tout en reliant clairement créativité, caractéristique de lead user et position dans un réseau social.

Fiche de lecture

A Social Network Perspective of Lead User and Creativity : An Empirical Study among Children

Jan Kratzer and Christopher Lettl – Creativity and Innovation Management, Volume 17, Number 1, 2008

L’objectif de ce papier est d’étendre et d’intégrer la théorie de la créativité et de la théorie Lead User en mobilisant la notion de réseau social avec des enfants.  Cette étude se base sur une enquête de terrain auprès d’enfants en milieu scolaire (366 enfants répartis dans 16 groupes). La position individuelle  dans un réseau social influençant la créativité, il existe une forte probabilité pour qu’elle influence aussi le fait d’être lead user.
Les auteurs mettent en place un dispositif de recherche qui leurs permettent de mesurer  le degré de centralité dans un groupe (Degree Centrality) et le degré de centralité entre groupe (Betweennness Centrality) dans un réseau social, la position de Lead User (Lead Userness) et la créativité. Sa position en tant que lead user est mesurée par questionnaire, la créativité par le jugement d’expert suite aux résultats d’une séance de créativité et les mesures sur le réseau social par une observation de ces séances de créativité. L’étude statistique utilise aussi deux variables de contrôle, le genre et l’âge.

Les auteurs émettent 3 hypothèses :
1 – Plus la centralité entre groupe d’un enfant est élevée dans son réseau social, plus il est susceptible d’être identifié comme Lead User
2 – Plus haut la centralité entre groupe d’un enfant est élevée dans son réseau social, plus il aura une créativité élevée
3 – Il existe une relation entre la créativité d’un enfant et son identification comme Lead User
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Du focus group en ligne au forum de conception

Après la mise en place  du Focus Group  « Imaginons ensemble la station de ski de demain », l’heure est au bilan. Je viens de finir l’analyse des verbatim et la rédaction du rapport à destination de la station de ski. Cette opération était aussi pour moi une recherche participante, une mise en situation réelle pour récolter des données pour mes recherches sur le management de l’innovation, tout en prenant du recul pour pouvoir analyser cette méthode.

Premier constat, ça marche, on peut effectivement associer à la réflexion, en ligne, des utilisateurs sur des produits autres que purement technologique. Dans ce cas, il s’agissait de tester des innovations de services concernant les loisirs en station de ski. J’avais suivi l’utilisation de d’une méthode très proche dans le domaine des télécoms, avec la participation d’étudiants ou de personnes attirées par la technologie. Ici, il s’agissait de s’adresser à des pratiquant les sports de glisse et fréquentant les stations de ski. A l’issu du Focus Group, j’ai recueilli assez de contenu pour analyser l’acceptabilité des innovations, assez d’idées pour les repositionner afin de les transformer en concept viables et susceptibles d’intéresser les skieurs.

Deuxième constat, le recrutement est la phase la plus difficile de cette méthode. Se pose souvent la question classique de trouver des volontaires assez représentatifs de la population auxquelles sont destinés les innovations. A ce stade, une précision s’impose, la représentativité n’est pas importante pour cette méthode, ce qu’on recherche avant tout ce sont des personnes ayant envies de donner leur avis et assez créatives pour générer des idées autour des concepts d’innovations présentés.

Extrait des questions sur le forum

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Imaginons ensemble la station de ski de demain

Cela fait deux ans que je travaille sur les méthodes de co-conception dans les environnements virtuels (site, forum et monde virtuel). Mon objectif est d’analyser et d’évaluer les apports effectifs de la co-conception dans ces environnements et leurs implication sur le processus de management de l’entreprise. Je me place dans la perspective d’une conception avec l’utilisateur, plutôt avec des communautés d’utilisateurs qu’avec des utilisateurs isolés.

Néanmoins, il existe une méthode intéressante qui consiste à faire un Focus Group en ligne de manière asynchrone sur une courte période. On réunit pendant deux semaines un groupe de 10 à 20 personnes pour évaluer un concept d’innovation ou obtenir des informations sur leurs pratiques dans un domaine précis. On construit ainsi un collectif éphémère qui va interagir sur une thématique donnée, à mi-chemin entre une communauté et des utilisateurs isolés. Il s’agit à la fois de déterminer l’acceptabilité d’une innovation par rapport à leurs pratiques habituelles et de générer de nouvelles idées à partir des concepts présentés. Le bulletin board se présente sous la forme d’un forum dans lequel l’animateur pose 1 à 3 questions par jour. On demande dans un premier temps de répondre à la question de l’animateur avant de réagir sur les réponses des autres.

Mes premières recherches étaient centrées sur la conception de logiciels (jeu vidéo, internet et service de communication) mais j’étends aujourd’hui la méthode aux services ou aux produits intégrant plus de « hard ».

A ce titre, je lance du 19 au 30 janvier un Bulletin Board sur le thème « Imaginons la station de ski de demain ». Il s’agit de recueillir  des avis sur des idées d’aménagement de station de ski et de nouvelles offres de services aux skieurs.

la génération d’idées d’utilisateurs de services basés sur de la technologie

Les caractéristiques des idées créées par les utilisateurs sont-elles dépendantes de la manière dont les utilisateurs sont impliqués dans le processus d’innovation ? C’est la question que sur laquelle travaillent depuis quelques années deux chercheurs suédois, Kritenson et Magnusson de l’université de Karlstad.Les travaux de Von Hippel (Von Hippel 1999) montrent que beaucoup d’idées originales ont été créées à l’extérieur des sociétés qui les ont exploités par des utilisateurs finaux ou intermédiaires nommés Lead User. Cependant les innovations, issues des utilisateurs finaux, étaient basées sur des technologies assez « simples », ne nécessitant pas une infrastructure technique importante. Les services se basant sur de la technologie ont la caractéristiques d’être stockable, répétable et standardisé, et ils s’appuient souvent sur une architecture globale qui ne peut être maitrisée par un utilisateur isolé ou une communauté d’utilisateurs. C’est notamment le cas des services de télécommunication qui mettent en œuvre à la fois des infrastructures réseaux et des terminaux complexes. Travailler avec l’utilisateur dès la phase de génération d’idée prend alors toute son importance. Si l’utilisateur ne peut être le développeur de l’innovation, il a probablement des idées nouvelles qui seront différentes des idées des concepteurs internes aux sociétés et qui seront plus proches de ses besoins.

Cependant, quels statuts donner à ces idées ? Trop créatives, elles risquent d’être infaisables, trop faisables, elles risquent d’être peu innovantes. En d’autres termes, quels est l’impact des connaissances techniques sur la créativité des utilisateurs ? Il se peut que le potentiel créatif des utilisateurs soit en réalité dépendant des connaissances « de ce qui est possible ».

La recherche est assez divisée sur cette question. On a d’en côté, ceux qui affirment que l’expertise est nécessaire pour être créatif. Une des caractéristiques des Lead User, c’est d’être un expert de son domaine (Voss 1985). L’expertise pour Amabile (1999) est une des composantes fondamentale de la créativité avec la pensée créative et la motivation. Une connaissance étendue d’un domaine crée ainsi un environnement propice à la créativité, et constitue ce que le prix Nobel, Herbert A. Simon appelle « le réseau d’errances possibles ». Cependant, d’autres chercheurs (Dahl and Moreau 2002) montrent que l’amorçage peut réduire la créativité. « Savoir ce qui est possible » limite alors « la création des autres possibles ».

Un autre paramètre a un fort impact sur la créativité, c’est la motivation de l’utilisateur. Des chercheurs ont étudié le lien entre motivation et innovation (Amabile 1998, Amabile, Hadley et al. 2002), ils montrent que la motivation intrinsèque est positive pour la créativité alors que la motivation extrinsèque est négative. Quand vous êtes engagé dans une activité créatrice, si le résultat a de la valeur pour vous, vous êtes intrinsèquement motivé alors que si cette activité est effectuée pour obtenir « quelque chose » juste parce que l’on vous l’a dit, vous êtes extrinsèquement motivés. La recherche sur les Lead User confirme ce lien, le Lead User est intrinsèquement motivé pour produire une innovation qui aura une haute valeur utilisateur pour lui-même en répondant à un besoin non satisfait par le marché, mais qui deviendra par la suite un besoin pour une grande partie des consommateurs (Von Hippel 2005).

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Management des idées et Open Innovation

De nombreuses sociétés ont pris conscience de la nécessité d’innover. Dans le passé, un des critères de valeur pour les actionnaires était le pourcentage du chiffre d’affaires généré par la réduction des coûts, aujourd’hui, les actionnaires regardent plus le pourcentage du chiffre d’affaires généré par les nouveaux produits. En se basant sur la même logique de rationalisation, les grandes entreprises rationalisent leur processus d’innovation. Certaines adoptent un processus d’innovation de type stage gate, dans lequel chaque étape est clairement identifié et bordé par une décision formelle de continuer ou d’arrêter le projet.
Néanmoins elles se rendent compte aujourd’hui que le Stage Gate ne suffit pas. Ce n’est pas seulement la forme du processus d’innovation qui compte mais son contenu et sa substance. Sans de bonnes idées se transformant en bons concepts, le processus d’innovation manque de contenu. D’où la nécessité de se concentrer sur le management des idées et de mettre en place un système d’information qui permette de les récolter, de les évaluer et de les sélectionner avant de les injecter dans la suite du processus d’innovation.
I-NOVA une société de conseil Lyonnaise a développé un logiciel de management des idées, Novago à destination des grandes entreprises qui souhaitent s’engager dans une démarche structurée de management des idées. Ils distinguent trois systèmes de management des idées (SMI) :
– un SMI Processus pour récolter et sélectionner les idées
– un SMI collaboratif pour enrichir les idées
– un SMI ouvert pour faire émerger les idées de rupture
Si ce système d’information a le mérite de formaliser le système de management des idées afin de doper l’innovation, nous verrons plus loin qu’il pose quelques questions sur le lien entre le management des idées et les pratiques de management dans les grandes entreprises.
I-NOVA a organisé le 26 octobre à paris un séminaire sur le management d’idée dans lequel deux de ses clients utilisateur du logiciel Novago expliquait leur démarche, AHLSTROM et SCHNEIDER ELECTRIC.

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