Innover par les usages

L’innovation radicale est fondamentalement risquée. De trop nombreuses innovations après un long processus de développement ne correspondent pas à aux besoins des utilisateurs ciblés et ne trouvent pas de place dans leurs pratiques, limitant ainsi leurs adoptions, et aboutissant à des échecs commerciaux. Pourtant de nombreuses méthodes de conception et de marketing existent pour réduire ces risques d’échecs. Néanmoins les méthodes les plus utilisées prennent très peu en compte les usages et passent ainsi à côté d’un élément central qui intervient dans l’adoption de l’innovation : un produit et services adaptés aux usages des utilisateurs ou qui pourra s’adapter à l’usage qu’ils souhaitent en faire. Les industriels doivent donc intégrer les paramètres du comportement humain dans leur stratégie technologique et commerciale. Autrement dit, un utilisateur avec sa personnalité, sa culture, son savoir-faire, son mode de vie. C’est que propose de faire l’approche française de conception par les usages en s’intéressant à la relation qui se produit, voire qui est susceptible de se produire, entre un utilisateurs et un objet en devenir. Elle s’est concrétisée par la mise au point de la méthode CAUTIC, issue d’un travail collaboratif dont l’auteur major est Philippe Mallein. La différence de cette approche avec le courant le la conception centrée utilisateurs est qu’elle s’intéresse prioritairement aux usages plutôt qu’aux utilisateurs. Il n’existait pas à ce jour d’ouvrage exposant en détail les fondements, la démarche et les outils pour opérationnaliser l’innovation par les usages, ce livre comble enfin ce manque :

Innover par les usages

Ouvrage collectif co-dirigé par Pascal Pizelle, Jonas Hoffmann, Cécile Verchère et Miguel Aubouy, par les Edition d’Innovation.

Le livre est disponible sur le site internet : www.innoverparlesusages.com

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Idenergie, l’accélérateur pour la création d’entreprise innovante

A l’occasion du lancement de la nouvelle saison de Idenergie Camp, c’est l’occasion de faire le point sur Idenergie, cet accélérateur de start-up porté par Laval Mayenne Technopole  qui propose un accompagnement de 5 jours pour tester, affiner, valider et booster une idée avant de créer son entreprise.

De nombreux incubateurs de start-up apparaissent en France. Fin 2013, on en recensait 13 incubateurs en région parisienne. Pour lancer une start-up, intégrer un incubateur est bien souvent devenu un passage obligé sur le chemin de la levée de fonds, des investisseurs et de la rencontre avec l’écosystème, mais il faut pour cela un projet d’entreprise innovante déjà bien abouti. L’accélérateur de start-up est un dispositif plus léger que l’incubateur, mais bien plus complet qu’un start-up week-end. Une solution intéressante pour construire rapidement les bases d’un projet d’entreprise innovante solide.

Idenergie Camp c’est 14 entrepreneurs, 5 jours, des experts de la création, des consultants (marketing, commercial, RH), des experts-comptables, des avocats, des entrepreneurs mentors, des développeurs, des designers, des partenaires et prestataires disponibles pour vous aider à construire votre projet.

La 8e saison est lancée, l’inscription est jusqu’au 23 mars 2014 sur idenergie.fr

Céline Loury, responsable Idenergie, répond à nos questions :

Quelle est la mission de Idenergie ? Sa spécificité ?

Idenergie permet aux porteurs de projets innovants de tous secteurs de passer d’une idée à la création de la startup.  Idenergie est un accélérateur multisecteur, ancré dans un tissu économique dynamique. La valeur ajoutée de l’accélérateur Idenergie est l’accompagnement humain, personnalisé et gratuit. Le but est d’aborder un maximum de problématiques avant la création, pour éviter que l’entrepreneur ne les découvre après la création sans y avoir réfléchi. Le programme Idenergie propose d’analyser avec les porteurs de projet toutes les questions fondamentales liées au lancement d’une entreprise, de façon pragmatique et efficace. Chaque année, grâce à l’implication des partenaires et d’un ensemble d’autres acteurs locaux, les participants bénéficient d’un réseau riche leur permettant de concrétiser et de développer leur projet d’entreprise. Au total, ce sont 130 personnes qui se mobilisent pour les accompagner et les intégrer.

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L’innovation dans les services avec TRIZ

« Lors de ma formation Master Black Belt « Lean6sigma » après avoir passé plusieurs années dans la conduite de projets et l’amélioration de processus dans le domaine des services, j’ai eu l’occasion de découvrir la démarche d’innovation TRIZ. J’ai immédiatement été intéressé et assez vite convaincu que cette démarche pouvait être utile dans nos domaines dits transactionnels. C’est la raison pour laquelle j’ai décidé de livrer mon point de vue sans prétention en souhaitant que cet article serve éventuellement de base pour une réflexion plus poussée sur le sujet ou de point de départ pour ceux qui souhaiteraient découvrir TRIZ. Même s’ils ne sont pas familiers avec les  domaines industriels. 


TRIZ de quoi s’agit-il ?

Dans la littérature, la définition précise de l’acronyme TRIZ est : « Théorie de la résolution des problèmes inventifs»  du russe (Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch). Cette théorie qui pourtant nous propose des outils très pratiques souffre pour l’heure d’une image de complexité et est perçue par les néophytes comme étant un « sujet d’experts ». Bien que beaucoup de groupes de réflexions fassent des efforts pour  lever l’opacité  qui règne sur la matière (ex : association « TRIZ Québec »1 très active sur le sujet), le sujet reste encore entier concernant  les entreprises de service.

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Shamengo, 1000 innovateurs pour un nouveau monde

Shamengo est bien un des meilleurs sites sur l’innovation de ces dernières années. Que faut-il faire pour soutenir l’innovation : créer des réseaux, aider les créateurs, lui donner de l’énergie… en parler. Shamengo est tout cela à la fois.

Page accueil de Shamengo

 Créé par Catherine Berthillier, une journaliste reporter qui a notamment travaillé pour Envoyé Spécial, Shamengo propose de vrais contenus vidéo de qualité sur les innovateurs. Vous pourrez y visionner une centaine de portrait d’innovateurs. Les reportages durent deux minutes, l’essentiel est dit sur l’innovation et le créateur avec passion, et avec une qualité de réalisation qui rend l’ensemble très agréable à regarder. Shamengo présente plutôt des innovations sociales et solidaires, et de développement durable, qui pourraient avoir un impact fort sur la société.

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Innovation Pédagogique : Simulation d’entreprise ou Simulation de gestion ?

Les business games existent depuis des dizaines d’années et ils sont largement utilisés par les Instituts d’Administration des Entreprises et les Ecoles de commerce pour enseigner la gestion d’entreprise. Ils se déclinent de deux façons, les jeux de simulation d’entreprise ou les jeux de simulation de gestion. Néanmoins il semble que ces deux formules n’utilisent pas toutes les potentialités pédagogique de ce type de simulation. L’objectif de cet article est de faire le point sur les avantages et inconvénients de ces deux types de simulation, et d’en déduire une nouvelle façon innovante de les utiliser.

Les business games, une innovation pédagogique qui vient de loin

Les premiers business games sont apparus en Russie en 1932 et ils se sont développés aux Etats-Unis à partir de 1955 [1]. Les premières versions informatique sont apparues à la fin des années 50 sur les gros systèmes. Le passage à la micro-informatique a partir de 1985 a permis de développer des jeux plus complexes, moins chères et plus faciles à administrer. Depuis 1998, la plupart de ces jeux, comme par exemple Capsim et Marketplace, sont disponibles en réseaux à partir d’un serveur central.

Un jeu tour par tour basé sur un modèle de marché

Un Business Game est aujourd’hui une simulation d’entreprise « ludique » réalisée à l’aide d’un programme informatique. Le programme informatique intègre un modèle de marché qui permet de calculer les performances de chaque entreprise en fonction des décisions prises par l’ensemble des entreprises présentes sur le marché. Chaque entreprise est gérée collectivement par des équipes de 3 à 6 personnes. Dans les équipes, les étudiants se répartissent les responsabilités : directeur marketing, directeur de production, directeur financier, directeur des ressources humaines… Le jeu est rythmé par des tours de 2 à 3 h, durant lesquels les participants prennent des décisions stratégique d’investissement, de production, de commercialisation, de gestion des ressources humaines et de communication en fonction de la situation en début de période et des objectifs à atteindre. A l’issu du tour, qui représente dans la simulation une période de 3 à 6 mois, les performances de chaque entreprise sont recalculées en fonction de leurs décisions.

Objectifs pédagogiques

Les Business Games répondent à des objectifs pédagogiques divers. Ils s’utilisent en début de formation pour faire découvrir la gestion d’entreprise et montrer aux étudiants l’intérêt d’acquérir à la fois des compétences financières, marketing, social et stratégique. Ils s’utilisent aussi en cours ou en fin de formation pour permettre aux étudiants de mettre en relation les différents aspects du management abordés durant leur formation. Toutefois, il existe deux types de Business Games qui s’appuient sur des dispositifs pédagogique différents : le jeu de simulation de gestion et le jeu de simulation d’entreprise.

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Kodicar, l’entreprise la plus innovante du startup week-end 2013 de Grenoble

J’ai rencontré les créatrices du projet Kodicar cette semaine, l’équipe gagnante du startup week-end, et leur histoire d’innovation est intéressante. Le start-up week-end de Grenoble a eu lieu en novembre novembre à l’IAE de Grenoble. Pari réussi pour cette deuxième édition grenobloise avec 105 participants et 32 projets retenus. L’équipe gagnante est le projet PickMeUp /Kodicar , service de co-voiturage « just in time » en fonction des affinités entre conducteurs et passagers.

Le deuxième est le projet ArchiOnline, une plateforme qui permet aux particuliers d’acheter à moindre coût les plans des maisons construites dont la propriété est conservée par les architectes et de naviguer parmi les photos des constructions réalisées.

Le troisième est le projet PozTime, un service parti de la découverte de nouveaux talents qui permet de « zapper » ou « aimer » des vidéos pour construire son profil de « poz » et ainsi faire émerger les meilleures vidéos du web à travers un processus de jeu.

Une histoire d’innovation

L’histoire du projet Kodicar est intéressante. Ce projet est portée à l’origine par deux étudiantes de Grenoble Ecole de Management, Yasemin et Laura. Elle ont eu l’idée de ce service de co-voiturage le jour même de la présentation. Le vendredi soir ils convainquent le jury de retenir leur projet. Elle le présente sous le nom  Pick me up, une application pour smartphone qui se chargera de mettre en relation conducteurs et piétons, en temps réel. Deux membres s’ajoutent alors à cette équipe déjà créative et percutante : Maxime et William.

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Innovation et Business model sur internet : la plateforme multi-face

J’ai assisté durant le Web2Connect 2012 à la conférence « Les Success Stories de l’Internet à la française » de Christine Balagué,. Elle a écrit un livre sur « Les succès du web à la Française » avec Loïc Bodin. La conférence exposait les caractéristiques et la stratégie d’entreprises de l’internet qui ont réussies : SeLoger, PriceMinister, Criteo, Deezer, 1000mercis… Plus tard dans l’après-midi, une conférence sur « Comment les technologies collaboratives révolutionnent nos modes de consommation ? » avec des études de cas sur Uber, Airbnb, zilok… Ce qui m’a frappé durant ces deux conférences c’est la similarité de business model entre ces entreprises de l’internet. La majorité de ces entreprises n’ont pas seulement innové, elles ont aussi adopté un business model assez innovant que l’on peut qualifier de plateforme multi-face.

 

 

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L’innovation pédagogique avec les serious games

Les serious games notamment les jeux de simulation sont des outils intéressants pour renouveler les pratiques d’enseignement, pour innover dans la pédagogie. Ils permettent de motiver les étudiants et proposent un espace d’entrainement intéressant pour acquérir des compétences de managements. Néanmoins leurs insertions dans une organisation d’enseignement supérieure n’est pas simple. L’arrivée de ces outils pédagogiques provoquent des changements dans les relations entres les différentes parties prenantes d’une institution académique : étudiants, enseignants, planification, services informatique, direction…  Ces outils ne sont donc pas neutre et leur introduction dans une organisation s’apparente à de l’innovation qui nécessite de la conduite du changement.

Nous avons expérimenté l’introduction d’une collection de serious games dans les pratiques pédagogique à l’Ecole Supérieure de commerce de Chambéry. L’expérimentation a durée un an, elle a concerné 8 enseignants chercheurs et 300 étudiants. Elle a été pilotée par trois membres du laboratoire de recherche de l’axe de recherche « Management Innovant et Management de l’innovation ».

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Les vraies leçons de management de Steve Jobs

Le biographe officiel de Steve Jobs, Walter Isaacson, a récemment publié un article dans Harvard Business Review sur ce qu’on peut apprendre en terme de management de l’histoire de Steve Jobs chez Apple et Pixar. Steve Jobs a contribué à créer et transformer radicalement 7 industries : l’ordinateur personnel, le film d’animation, la musique, le téléphone, la tablette informatique, le commerce de détail et l’édition numérique. A ce titre, il va probablement rejoindre le panthéon des grands inventeurs comme Thomas Edison, Walt Disney, ou encore Henri Ford.

Dans son article, Walter Isaacson revient sur la manière dont Steve Jobs a géré ses affaires. Pour lui, sa réussite ne tient pas seulement à sa personnalité mais à quelques principes de bases que Steve Jobs a développé et appliqué tout au long de sa carrière d’innovateur et de manager. Je vous livre une synthèse des 14 principes énoncés par Walter Isaacson.


FOCALISATION SUR L’ESSENTIEL

Quand Steve Jobs est retourné chez Apple en 1997, la société produisait une multitude d’ordinateurs et de périphériques. Steve Jobs a simplifié les catalogues en deux gammes de produits, portable et ordinateur de bureau, pour deux types d’utilisateurs, grand public et professionnels.  Pour Steve Jobs « décider de ce qui ne faut pas faire est aussi important que de décider de ce qu’il faut faire ». Chaque année Steve Jobs réunissait les 100 personnes les plus importantes d’Apple et demandait qu’elles seraient les dix choses à faire prochainement. Une fois les dix sélectionnées, Steve demandait d’en garder que trois.


SIMPLIFICATION

Pour Steve Jobs les produits devaient être simple à utiliser et simple à comprendre. Steve Jobs a appris à aimer la simplicité quand il a travaillé sur le premier jeux d’ATARI, deux instructions suffisaient alors pour apprendre à utiliser le jeu. Néanmoins la simplicité ne s’acquière qu’à l’issu d’un énorme travail de conception. Durant la conception de l’interface de l’iPod, Steve Jobs essayait de couper des fonctionnalités à chaque réunion. Pour lui tout devait être accessible en trois clics. Quand il a suggéré de supprimer le bouton on/off, tout le monde a d’abord été choqué, pour finalement se rendre à l’évidence de l’inutilité de ce bouton. En élaborant un écosystème technique, Steve Jobs a pu reléguer les fonctions les plus complexes sur itunes avec l’ordinateur pour simplifier l’iPod.


PRENDRE EN CHARGE TOUTE L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR

Pour Steve Jobs, le producteur doit prendre toute la responsabilité de l’expérience utilisateur. De la vente de ses produits en passant par le matériel, les logiciels et les périphériques, toutes ces composante doivent être soigneusement liées ensemble pour procurer une expérience utilisateur optimale. « Les gens n’ont pas le temps, ils ont autre chose à faire que de penser comment intégrer leur appareils ensemble » disait Steve Jobs. Cette prise en charge de l’expérience utilisateur était liée à sa personnalité très autoritaire mais aussi à sa passion pour la perfection et les produits élégants.

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Passage à IPV6, résistance au changement ?

Depuis quelques années l’internet est en train de muter, sans que l’utilisateur de base s’en rende compte. Il est prévu de passer progressivement de la norme d’adressage IPV4 à IPV6. Là peut-être que j’ai déjà perdu mon lecteur. En fait, c’est assez simple à comprendre, tout ordinateur à une adresse, une sorte de numéro de téléphone pour l’identifier sur internet, c’est ce qu’on appelle l’adresse IP.

Qu’est ce que l’IPV4 ?

En 1983, l’internet naissant avait adopté la norme IPV4, les concepteur avait choisi des adresses codées sur 32 bits, comprises entre 1.0.0.0 et 127.255.255.255. Du coup, l’internet avait à disposition potentiellement 4 milliards d’adresses, de quoi largement voir venir… Sauf que les concepteurs de l’internet n’avait pas prévu le formidable succès de leur création, ni le changement de paradigme de l’informatique : le passage d’un ordinateur par entreprise à plusieurs ordinateurs par individu… Vous comprendrez alors que 4 milliards c’est largement insuffisant pour couvrir les besoins du développement de l’internet.

La pénurie d’adresse internet IPV4

Aujourd’hui le monde est en rupture d’adresse IP. Le 3 février 2011, l’IANA a annoncé que les cinq derniers blocs /8 libres ont été attribués aux cinq registres Internet régionaux (RIR). Il en reste un petit peu en stock en Europe, mais c’est la rupture en Asie et aux États Unis. Pour le moment ce n’est pas une catastrophe, quelques détournement techniques tel que le NAT, déjà utilisée dans les réseaux locaux, permettent de pallier à cette pénurie. Néanmoins cette pénurie va vite se faire sentir, et si vous pouvez conserver votre adresse en IPV4, tous les nouveaux entrants de l’internet risquent d’avoir des problèmes à terme. C’est pourquoi il y a quelques années, les instances de l’internet avaient prévues de déployer une nouvelle norme l’IPV6

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