Étiquette : Innovation

Les Atelier d’innovation du Forum Athena

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Le forum Athena organise prochainement un nouvel atelier innovation sur le thème :

Comment la Route des Epices peut inspirer des antidotes innovants pour sortir de la crise au sein des grandes organisations ?

Le 14 mai 2009 de 18 h 30 à 20 h 30, à Telecom ParisTech, 46 rue Barrault, Paris 13.

Quelle a été la première motivation des hommes pour affronter les mers déchaînées, traverser les déserts, braver la mort et la maladie et se risquer sur les rivages les plus hostiles ? Qu’est-ce qui a fait d’eux des explorateurs, des aventuriers, des pirates et des hommes d’affaire avisés? Les épices…

L’atelier est animé par Brigitte Bourny-Romagné, conseil en stratégie et auteur des livres « Secrets de plantes à parfum » et « Des épices au parfum ».

Inscription obligatoire

Crise et innovation : les grands défis

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Les étudiants du Master 2 Management de la Technologie et de l’Innovation organise une conférence sur le thème :

Crise et innovation : les grands défis

Lundi 11 Mai 2009 – Salle Raymond Aron de 17 h à 19 h

La crise actuelle, brutale et durable, a alerté les acteurs les plus influents de l’économie sur les besoins de changer et de créer un nouveau modèle. L’actualité a montré à quel point les conservatismes et les intérêts divergents rendent la tâche difficile.  Pousser les limites de la créativité, sortir des sentiers battus, en d’autres termes Innover apparaissent comme des solutions de sortie de crise et un atout pour un développement à long terme.

•    Comment mettre l’Innovation au centre de l’entreprise et de l’économie ?
•    Quels sont les secteurs d’avenir ?
•    Quels sont les atouts des différents acteurs et comment les valoriser ?

Information et inscription

Du focus group en ligne au forum de conception

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Après la mise en place  du Focus Group  « Imaginons ensemble la station de ski de demain », l’heure est au bilan. Je viens de finir l’analyse des verbatim et la rédaction du rapport à destination de la station de ski. Cette opération était aussi pour moi une recherche participante, une mise en situation réelle pour récolter des données pour mes recherches sur le management de l’innovation, tout en prenant du recul pour pouvoir analyser cette méthode.

Premier constat, ça marche, on peut effectivement associer à la réflexion, en ligne, des utilisateurs sur des produits autres que purement technologique. Dans ce cas, il s’agissait de tester des innovations de services concernant les loisirs en station de ski. J’avais suivi l’utilisation de d’une méthode très proche dans le domaine des télécoms, avec la participation d’étudiants ou de personnes attirées par la technologie. Ici, il s’agissait de s’adresser à des pratiquant les sports de glisse et fréquentant les stations de ski. A l’issu du Focus Group, j’ai recueilli assez de contenu pour analyser l’acceptabilité des innovations, assez d’idées pour les repositionner afin de les transformer en concept viables et susceptibles d’intéresser les skieurs.

Deuxième constat, le recrutement est la phase la plus difficile de cette méthode. Se pose souvent la question classique de trouver des volontaires assez représentatifs de la population auxquelles sont destinés les innovations. A ce stade, une précision s’impose, la représentativité n’est pas importante pour cette méthode, ce qu’on recherche avant tout ce sont des personnes ayant envies de donner leur avis et assez créatives pour générer des idées autour des concepts d’innovations présentés.

Extrait des questions sur le forum

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Perception de l’innovation

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Ipsos a enquêté pour Marketing Magazine sur la perception par les consommateurs de l’innovation. Une question qui prend toute son importance dans un contexte de contraction du pouvoir d’achat (enquête en ligne sur 500 internautes).

Le bilan est mitigé, si 55 % des personnes aiment tester les nouveautés, 59 % considèrent que les marques lancent trop souvent de nouveaux produits et surtout seulement 41 % considèrent qu’elles rendent la vie plus facile.

De plus, seulement 14 % sont prêt à payer plus cher pour un nouveau produit.

Cette enquête montre que les apports des innovations ne sont pas toujours perçues par le consommateur. Dans ce cas, il n’est pas prêt à payer plus pour une valeur ajouté qui lui semble inexistante. D’ou l’intérêt de travailler sur la valeur d’usage avec le consommateur tout au long du processus de conception.

Pour en savoir plus : voir Marketing Magazine N°125, octobre 2008.

L’innovation en temps de crise

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Depuis quelques mois, on entend tous parler à longueur de journée de la CRISE… crise écologique, crise des sub-primes, crises de l’automobile, crise économique… Crise morale ? Sur Google, la recherche sur le mot crise atteint un record de 46 500 000 liens vers des pages web.
Même si il y a une sur anticipation à la fois des consommateurs comme des entreprises, la crise est bien là. Est ce vraiment une catastrophe pour l’innovation ?

Composante de la crise de 1929

La réponse n’est pas évidente, on serait tentée de considérer qu’à priori, les premiers budgets qui vont souffrir sont ceux de l’innovation et de la communication. Cette récession me fait penser dans ses mécanismes  à ce qui s’est passé en 1929. On a eu en 1929, un arrêt brutal du système bancaire et une forte chute de la bourse, un arrêt net des transactions immobilières, des milliers de saisies immobilières par jour, une chute brutale des achats de voiture. Ça ne vous rappelle rien ?
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Comment tuer l’innovation avec l’analyse financière ?

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Fiche de lecture

Innovation killers : how financial tools destroy your capacity to do new things

Christensen, Kaufman et Shi, Harvard Business review, 2008

Christensen Kaufman Shih

Pourquoi des entreprises bien gérées avec des dirigeants intelligents n’arrivent-elles pas à innover ?
Les auteurs identifient 3 outils d’analyse financière comme étant les responsables de cette difficulté
–    L’utilisation du cash flow escompté et de la valeur actuelle nette
–    La manière de fixer les coûts désavantage les entreprises en place face à leurs concurrents
–    L’accent sur le bénéfice par action comme référence de la création de valeur pour l’actionnaire détourne des investissements à long terme

Ces outils qu’on mobilise pour évaluer les investissements détournent de l’innovation. les auteurs proposent une nouvelle méthode pour mieux évaluer la valeur future d’un investissement afin de ne pas tuer l’innovation avec des outils inappropriés.

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L’innovation avec les lead user

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Pour créer de nouveaux produits, les méthodes classiques proposent d’écouter les utilisateurs pour déterminer des besoins existants ou émergents, de les agréger en grandes catégories et de produire en masse afin réaliser des économies d’échelle. Cependant ce procédé permet rarement de réaliser des innovations radicales, ni d’anticiper des besoins “en devenir” qui pourrait s’avérer une formidable source d’innovation. Le problème provient du fait qu’il est extrêmement complexe et coûteux d’extraire de l’information sur les besoins d’utilisateur et de la transférer chez le producteur, d’autant plus que l’utilisateur est souvent bien incapable de formaliser ses besoins de manière explicite. Von Hippel a montré que ce problème est lié à la nature de l’information sur les besoins d’utilisateur : une information fortement rattachée au contexte de l’utilisateur (stickly information) et possédant une forte viscosité (stickiness). La viscosité de l’information est définit comme la dépense progressive exigée pour la transférer dans un lieu donné sous une forme utilisable pour un chercheur d’information (Von Hippel, 1994). Pour les entreprises le coût de récolte de cette information est élevé. Elles sont obligées de multiplier les études de marché pour s’intéresser à des segments de plus en plus petits afin de s’approcher au plus près du client et de saisir l’évolution rapide des marchés. La difficulté pour obtenir cette
information est souvent liée à un manque de capacité d’absorption de la part des
organisations, dû essentiellement à des rigidités internes, ou encore à la façon dont
l’information est codée. Elle est en effet bien souvent sous forme de connaissance tacite.

Dans ce contexte, impliquer l’utilisateur dans les procédés d’innovation est une façon de remédier à ce problème de stickly information. On n’essaye plus d’extraire l’information du contexte de l’utilisateur pour la placer dans le contexte de l’organisation. On donne un rôle de producteur à l’utilisateur et il va ainsi produire de l’information directement utilisable par l’entreprise : idée, concept, solution ou contenu. Pour Von Hippel, “pour résoudre un problème, on a besoin de réunir dans un même lieu, l’information et les capacités de résolution du problème” (Von Hippel & Katz, 2002).

Les Lead user

Une des méthodes pour résoudre ce problème consiste à intégrer les innovations des lead user dans le processus de conception (Von Hippel, 1999). Les lead user sont des utilisateurs à l’avant-garde d’un domaine, ayant un fort intérêt à innover pour eux-mêmes, imaginant et développant des solutions qui répondent à des attentes qui vont se généraliser par la suite à l’ensemble des utilisateurs du domaine. Von Hippel base sa theorie Lead user sur un utilisateur qui présenterait deux caractéristiques, à l’avant-garde d’une tendance (the ahead of trend) et possédant un fort intérêt à innover (the high expected benefit).

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Business Model et innovation

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La notion de Business Model est de plus en plus utilisée par les entreprises pour expliciter leur activité économique. Elle permet notamment aux entreprises en création de vendre leur activité à des investisseurs avant de générer des revenus.

En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, “les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus” (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire “le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus” (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.

Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.

Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)

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la génération d’idées d’utilisateurs de services basés sur de la technologie

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Les caractéristiques des idées créées par les utilisateurs sont-elles dépendantes de la manière dont les utilisateurs sont impliqués dans le processus d’innovation ? C’est la question que sur laquelle travaillent depuis quelques années deux chercheurs suédois, Kritenson et Magnusson de l’université de Karlstad.Les travaux de Von Hippel (Von Hippel 1999) montrent que beaucoup d’idées originales ont été créées à l’extérieur des sociétés qui les ont exploités par des utilisateurs finaux ou intermédiaires nommés Lead User. Cependant les innovations, issues des utilisateurs finaux, étaient basées sur des technologies assez “simples”, ne nécessitant pas une infrastructure technique importante. Les services se basant sur de la technologie ont la caractéristiques d’être stockable, répétable et standardisé, et ils s’appuient souvent sur une architecture globale qui ne peut être maitrisée par un utilisateur isolé ou une communauté d’utilisateurs. C’est notamment le cas des services de télécommunication qui mettent en œuvre à la fois des infrastructures réseaux et des terminaux complexes. Travailler avec l’utilisateur dès la phase de génération d’idée prend alors toute son importance. Si l’utilisateur ne peut être le développeur de l’innovation, il a probablement des idées nouvelles qui seront différentes des idées des concepteurs internes aux sociétés et qui seront plus proches de ses besoins.

Cependant, quels statuts donner à ces idées ? Trop créatives, elles risquent d’être infaisables, trop faisables, elles risquent d’être peu innovantes. En d’autres termes, quels est l’impact des connaissances techniques sur la créativité des utilisateurs ? Il se peut que le potentiel créatif des utilisateurs soit en réalité dépendant des connaissances “de ce qui est possible”.

La recherche est assez divisée sur cette question. On a d’en côté, ceux qui affirment que l’expertise est nécessaire pour être créatif. Une des caractéristiques des Lead User, c’est d’être un expert de son domaine (Voss 1985). L’expertise pour Amabile (1999) est une des composantes fondamentale de la créativité avec la pensée créative et la motivation. Une connaissance étendue d’un domaine crée ainsi un environnement propice à la créativité, et constitue ce que le prix Nobel, Herbert A. Simon appelle “le réseau d’errances possibles”. Cependant, d’autres chercheurs (Dahl and Moreau 2002) montrent que l’amorçage peut réduire la créativité. “Savoir ce qui est possible” limite alors “la création des autres possibles”.

Un autre paramètre a un fort impact sur la créativité, c’est la motivation de l’utilisateur. Des chercheurs ont étudié le lien entre motivation et innovation (Amabile 1998, Amabile, Hadley et al. 2002), ils montrent que la motivation intrinsèque est positive pour la créativité alors que la motivation extrinsèque est négative. Quand vous êtes engagé dans une activité créatrice, si le résultat a de la valeur pour vous, vous êtes intrinsèquement motivé alors que si cette activité est effectuée pour obtenir “quelque chose” juste parce que l’on vous l’a dit, vous êtes extrinsèquement motivés. La recherche sur les Lead User confirme ce lien, le Lead User est intrinsèquement motivé pour produire une innovation qui aura une haute valeur utilisateur pour lui-même en répondant à un besoin non satisfait par le marché, mais qui deviendra par la suite un besoin pour une grande partie des consommateurs (Von Hippel 2005).

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L’appel à projet oseo-cnc : le financement du développement plutôt que la recherche ?

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Un nouveau dispositif Oseo-CNC de financement de l’innovation dans les industries culturelles et les technologies de l’information a été lancée ce mois-ci.

Au regard des items du dossier de demande (conception, prototypage, marketing, recherche partenaires, communication) et après le discours des responsables : “…c’est plus du développement que de la recherche…”, les pouvoirs publics ont déplacé leurs efforts sur des mécanismes qui vont plutôt faciliter l’accès au marché que sur la recherche elle-même.

On définit en général l’innovation comme la création de richesse, issue de la transformation d’une idée jusqu’à son accès au marché. Cependant l’innovation provient aussi de programmes de recherches plus fondamentaux, plus exploratoires.

Il existe d’ailleurs d’autres mécanismes (voir les dispositifs ANR) pour financer plus en amont la collaboration avec des entreprises avec les laboratoires. Cependant on sent bien dans ce dispositif de financement une volonté de miser sur des projets « avals » (particulièrement pour les PME) centré sur un accès rapide au marché.

Si on pousse le système à son paroxysme, seules les grands comptes et les laboratoires publics pourront faire de la recherche-exploration en amont alors que les PME seront dirigées exclusivement vers des activités de développement.

Il existera donc une juxtaposition de situations pour les PME : celles qui seront issues majoritairement des grands groupes, ou des grandes organisations scientifiques qui externalisent leur propre recherche, les « spin-off », et les autres, dont la recherche en amont devra être financée par d’autres moyens.

Dans une telle organisation de la recherche, les systèmes de recherche ouverts, la mutualisation ou la translation d’une certaine activité de recherche vers le client/utilisateur pourront peut-être apporter a ces PME des solutions alternatives pour assurer un renouvèlement de leurs activités.