La problématique du choix du business model est fondamentale pour la réussite d’une innovation. Nous en avons déjà parlé dans de précédents articles sur la thématique du business model
Néanmoins cette notion n’est pas facile a appréhender. De plus, les entreprises innovantes gèrent en général plus d’un business model. Tout l’enjeu est alors de gérer ce portefolio pour déployer le bon business model aux bonnes cibles.
Cette vidéo, réalisée par Valérie Sabatier, Enseignante-Chercheuse à Grenoble Ecole de Management vous explique clairement le concept de portefolio de Business Model.
Assiste-t-on à un changement de business modèle dans l’offre de contenu sur Internet ?
La presse a plutôt adopté le modèle de l’information gratuite financée par la publicité et l’usage du p2p rendait la musique quasiment gratuite, même si évidemment cette pratique n’est pas légale.
L’arrivée de l’écosystème iTunes associé à l’iPod a montré qu’il est possible de vendre de la musique sur Internet, finalement de redonner de la valeur marchande au bien culturel musical. Bien sûr, le business modèle d’Apple n’est pas seulement centré sur la valeur de la musique, mais aussi sur le service rendu par l’iPod.
En fait, Apple gagne beaucoup plus d’argent, pour le moment, avec ses ses dispositifs de diffusion : iPod, iPhone, Apple TV et bien sûr sa gamme d’ordinateur, qu’avec la vente des contenus. La marge sur les ipod peut aller jusqu’à 40 $ alors qu’elle n’est que de quelques centimes de dollards pour la musique. En 2009, iTunes représentait 1/4 du marché des ventes de musique sur Internet au Etats-Unis mai les 1 milliard de morceaux vendus ne comprensent pas pour le moment les faibles marges effectuées sur la musique. La vente d’application sur l’App store est toutefois susceptible à terme de générer des revenus très importants, notamment avec les applications professionnelles, mais pour le moment les revenus semblent assez faible par rapport aux autre activité d’Apple, entre 15 et 85 M€ suivant les estimations. Sans oublier bien sûr, le bon démarrage des ventes de vidéo sur l’iTunes.
Le choc provoqué par l’iPad
Le lancement de l’iPad, cette sorte de tablette à tout faire, n’est que la continuité de cette stratégie qui consiste à créer un écosystème de diffusion de contenus culturels et une cohérence d’usage des produits d’Apple.
Ce qui semble aujourd’hui intéressant c’est que la stratégie d’Apple a un fort impact sur le secteur des télécommunications et de l’Internet. L’iPhone a créé un choc dans ces industries et accéléré la mise le marché des smartphone par l’ensemble des fabricants de téléphone portable et une stratégie d’imitation avec la mise en place de magasins on-line d’applications.
Il est donc intéressant de s’interroger sur les clefs de ce succès, un savant mixage d’innovation technologique et d’innovation de business model. D’autant plus que contrairement à d’autres sociétés Apple ne base pas du tout son innovation sur le principe de l’open innovation, et sur les attentes des clients, s’éloignant ainsi très largement de la théorie du Lead User.
L’innovation continue chez Apple
L’innovation continue, même dans les périodes de difficultés. Entre 2001 et 2004, alors que les ventes de Macintosh et les bénéfices baissaient fortement, l’effort d’investissement sur l’innovation continuait de progresser. C’est un point important, la très grande majorité des entreprises qui connaissent des difficultés réduisent les investissements en R&D.
Apple n’innove pas seulement sur le plan technologique mais a mis en place de véritable innovation de business model. Au lancement de iTunes, la presse était assez critique. Et pourtant, toute l’industrie a du s’y mettre, c’est même aujourd’hui peut-être le seul rempart contre le téléchargement illégal de musique. Apple ne vend pas en effet de la musique mais offre un service sécurisé et agréable à utiliser de mise à disposition de musique. Comment vendre quelque chose qui est devenue gratuit ? En le faisant mieux que le gratuit. Même principe pour l’App Store, comment lutter contre la gratuité de l’Open Source ? A terme les revenus issus de la distribution de logiciels tiers peuvent devenir aussi importante que la vente des appareils. Bien sur, à près de 1 milliards de téléchargement en quelques mois, un ratio de 1 à 1o entre les programmes gratuits et payants, et un prix moyen de 2,65 $, Apple ne devrait engranger que 300 millions de $ cette année avec App Store. Ce qui est négligeable au regard de son chiffre d’affaires globale. Mais imaginez 100 millions de iPhone et le développement d’applications professionnelles plus chères, la donne risque de changer. Apple a centrée son business model sur le mise en place d’une véritable plate-forme multi-face. Une telle plateforme met en relation les acteurs de l’industrie des contenus, des télécoms et de l’informatique : producteurs de musique et de films, éditeurs et développeurs de logiciels, éditeurs de jeux, opérateurs télécoms. Apple devient ainsi un intermédiaire pour l’accès à un marché soutenu et contrôlé par son écosystème technologique.
La notion de Business Model est de plus en plus utilisée par les entreprises pour expliciter leur activité économique. Elle permet notamment aux entreprises en création de vendre leur activité à des investisseurs avant de générer des revenus.
En Sciences de gestion, cette notion n’est pas encore stabilisée, elle renvoi suivant les auteurs à des définitions axées sur la gestion opérationnelle, « les choix que font les entreprises des entreprises pour générer des revenus » (Lecocq et al., 2006) ou encore le positionnement stratégique de l’entreprise, c’est à dire « le positionnement dans le réseau de valeur et l’avantage compétitif de l’entreprise afin de générer des revenus » (Schweizer, 2005). Il sert soit à répondre à comment on fait pour mettre en œuvre telle stratégie ou comment on justifie telle stratégie par rapport au business model mis en œuvre.
Pour Chesbrough, le busines Model sert à faire le lien entre les aspects opérationnel et économique (Chesbrough et al., 2002), il expose la proposition de valeur, le choix du segment de marché, la structure des coûts, le positionnement dans le réseau de valeur et la stratégie concurrentielle. On se situerait donc à un niveau meso, entre le niveau macro de la stratégie et le niveau macro, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. Cependant la définition de Chesbourg englobe trop d’éléments et ne permet pas de percevoir la valeur ajoutée du concept de busines model par rapport à la notion de valeur et de positionnent stratégique.
Le business Model permet avant tout un outil, soit pour réunir toutes les parties prenantes d’un projet d’entreprise à son démarrage (Jouisson, 2005) ou pour la mise en œuvre d’innovations stratégique (Lehmann-Ortega et al., 2005) pour une entreprise déjà en place. Une innovation stratégique consisterait de passer d’un business model existant à un nouveau business model. Cette innovation serait simplement perturbatrice si elle renouvelle la proposition de valeur pour les clients ou à la modification de la chaîne de valeur de l’entreprise et de rupture en cas de changement sur ces deux axes (Lehmann-Ortega et al., 2005). Ces auteurs définissent le business model comme les mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenue). De même que Amit et Zott définissent le business model comme une description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions conçue de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires (Amit et al., 2001)
Le conseil régional d’Ile-de-France distribue à 175 000 élèves une clef usb de 1 giga contenant 500 Mo de logiciels Open Source dont la suite OpenOffice, Firefox et Thunderbird. Dans les entreprises, même si le logiciel d’exploitation reste propriétaire, les logiciels Open Source sont de plus en plus employés, la formidable percée du navigateur Firefox n’en est qu’un exemple. Pourtant, le logiciel Open Source suscite encore beaucoup d’interrogations chez les dirigeants d’entreprises : manque de fiabilité, manque de support, logiciel moins performant, absence de formation… Et pour les éditeurs de logiciel, la question est de savoir comment continuer à assurer des revenus et à protéger ses ressources si les habitudes et le standard devient dans cet industrie celui de l’Open Source ?
Aujourd’hui, les sociétés de consulting s’intéressent aussi à l’Open Source, ce qui montre que ce modèle acquière de la pertinence autant pour les consultants et managers.
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